个人介绍

王兴达，男，中航工业东安副总经理，材料工程专业工程硕士、工商管理硕士。负责公司质量体系建设、产品质量管理、客户服务、战略采购、供应商管理、设备管理以及大修理等方面的工作。供应管理

供应商管理模式

——东安公司副总经理王兴达谈供应商管理

企业作为盈利性组织，要追求利润最大化，而“采购”就是有效途径之一——将生产及服务中产生成本的环节外包给能保证质量、交货期且成本更低的企业。企业的发展取决于其供应商在产品质量、交付、价格和服务等方面的能力。如何获得并保持这种能力，满足中航工业东安（以下简称“公司”）需要，正是“供应商管理模式”研究与探讨的问题。

为何建供应商管理体系

在全球化运营模式下，制造型企业将自身的供应链分布至世界各角落。欧美日汽车制造企业约80%～90%零部件为全球采购；欧美航空制造企业大部分产品分包制造，传统模式中地理和时间因素的影响力正逐渐减弱，供应商对制造型企业的质量、成本及顾客满意度都有直接和重大的影响。

如果用几百万、上千万元的设备去制造附加值低的产品，不仅不能盈利，甚至设备折旧费也挣不回来。同时，低附加值产品将侵占高附加值产品的制造资源，生产环节也将难以管控。

按照专业化发展思路，改变“大而全”的生产模式，公司开始进行产品结构调整，到“十二五”末期将仅承担五分之一核心和高附加值产品的制造，其余五分之四的产品由供应商承揽。因此，供应商的产品很大程度上影响最终产品的质量、进度和成本。为使公司持续健康发展，2009年底我们着手建立供应商管理体系，并纳入到战略发展层面上进行运作。

供应商管理管什么

解答这个问题，首先要清楚什么是采购。ISO9000族标准中规定的采购包括采购产品和外包过程，两者是有区别的。产品的定义是“过程的结果”，因此，采购产品是向供应商采购最终的结果，即产品实现过程全部由供应商负责后所最终形成的产品，产品知识产权属于供应商，责任也在供应商。外包过程的定义是“为了质量管理体系的需要，由企业选择，并由外部方实施的过程”。外包过程虽然由外部组织实施，但实质仅仅是将过程的实施方进行了转移，在转移过程中，企业承担的责任没有转变，外包过程所涉及的知识产权、产品责任仍属企业自身。

供应商管理控制的类型和程度，取决于其提供产品对随后的产品实现或最终产品的影响。对采购产品的控制，注重的是供应商资质和交付结果。对外包过程的控制不仅要注重供应商资质和交付结果，还要控制产品实现过程。

下面就可以解答供应商管理——管什么的问题了。对于采购产品涉及的供应商，一是资质管理，主要是企业资质、资格认证和产品取证等；二是动态管理，主要是能力评估、价格协商与评估、绩效考评（质量、交付、成本和服务）。对于外包过程涉及的供应商，除上述两种管理外，还有产品实现过程管理，主要包括对工艺能力、装备能力、人员能力和体系运行能力等方面的管理、监督和提升。

我国航空制造企业供应商

管理现状问题探讨

采购产品、外包过程存在问题的根本原因是我们在供应商管理体系建设上、管理方式上存在不足。

缺乏一个科学、系统的供应商管理体系。过去计划经济体制下，都是国家根据需要立项，采取一厂一所、行业内协同分工的模式研制和生产，几乎所有的成品都是行业内或专业化厂家独家配套供应，想选择其他合作厂家，一是不允许，二是也找不到，对配套产品的管理只能通过入厂检验和厂际质保体系进行控制。由于是独家采购，企业只能评价不可选择。因此，市场经济条件下通常有效的供应商管理模式和方法应用在航空供应链上就水土不服。

供应商管理方式简单。过去，对于新开辟的供应商，只是进行前期能力调查和考察，后期管理侧重于年度评价和年度现场审核，而在制造能力、过程控制、成本分析和交付等方面的控制较弱，没有绩效评价体系，也没有经济、行政等方面的约束和激励机制。

没有关注供应商的过程控制。产品结构调整前，公司采购的基本都是成品，比如原材料、成附件。对这些采购产品更多关注的是两端，开头要下好采购任务，找到供应商，中间催进度，结尾做好入厂验收。，只是将中间某一段的产品实现过程外包给供应商进行生产，其过程质量直接影响最终质量，如果仍按“两端”模式进行控制就不行了，要把技术能力和质量保证作为关注点，重视产品实现全过程的控制与管理。

采购定价缺少系统科学的办法。采购产品、外包过程的定价和成本分析暂无系统、科学的管理办法，使采购价格居高不下，特别是独家供货的供应商在产品价格和付款条件上都很难控制，严重制约企业发展。外包过程在报价环节上缺少严谨细致的价格分解核算表。

缺乏实力较强的战略合作伙伴供应商。航空产品“多品种，小批量”的特点，使得我们的供应商数量多，技术能力参差不齐，专业化类型分散。一些供应商从事航空产品加工时间短，在军品制造上经验少、能力弱，特别是对军品生产的特殊要求不清楚。同时，独家供货商管控难度大。外包到航空系统内的关键零件、大部件的配套供应商基本是独家，这种一家独大的情况，仅靠企业的考核和奖罚手段难以奏效。

供应商管理系统运作难度大，缺乏人力资源。供应商管理工作涉及知识面广、信息量大、专业性强，要求高质高效，而供应商管理专业在国内航空系统内尚处于起步阶段，没有经验可借鉴，从业人员能力不足。另外，对供应商培育、指导和监督检查的专业人员更需要我们给予重视。这里的专业人员是指懂技术、懂生产、懂现场、懂体系的人，是能帮助供应商提高能力的人。

供应商管理体系研究

按照公司战略部署，根据在转包生产中汲取的经验，我们计划在今明两年的时间里，建立供应商管理体系。建设目标是重新理顺和确立供应商管理的基本思路，优化流程，确定体系的基本框架，将供应商选择、培养、过程监督与动态管理作为核心内容，形成特色供应商管理体系，内容更全面、更细致，操作性更强，体现当代企业实施供应商管理的新模式和要求。

体系建成后，按照重要程度将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类进行管理：

Ⅰ类为战略合作伙伴关系。对这类供应商进行专业发展定位，重点进行支持和管理，使其能力接近我公司水平。

Ⅱ类为专业供应商。将我公司没能力干的工序或零件，外包给此类供应商。

Ⅲ类为一般供应商。将短期产品、品种不多的非核心零件外包给此类供应商。

供应商管理的最终目标是处理好与供应商的互利关系，进而把合作提升到战略联盟的高度。因此，我们要让供应商自身能力提高，以促进公司发展，实现双方利益最大化。为实现此目标，公司需建立科学、系统、持续改进的供应商管理体系。建设的内容应包括：供应商质量管理标准，供应商准入和管理标准，采购定价程序，供应商绩效测量标准，供应商监督和改进管理标准，以及相支持的管理工具。

供应商质量管理标准是公司供应商质量管理的顶层和核心标准，该标准体现形式是《供应商手册》。主要规定了供应商贯彻东安质量管理的内容和要求，以国家军用质量管理体系标准为框架，突出航空武器装备制造过程控制的特殊内容和要求；围绕《供应商手册》，公司还将修订或新编一系列的标准和规范，引导和要求供应商改进和完善质量管理体系，特别是针对产品实现过程。

供应商准入和管理标准是选择、批准和管理供应商的操作程序。主要规定开发潜在供应商、消除瓶颈供应商，供应商选择程序、审核程序、准入批准程序、分类管理、信息共享平台、质量赔偿、知识产权以及保密方面的要求。

采购定价程序是核算采购成本工作依据。由公司价格管理办公室承担各种产品价格的制定工作，即在决定过程外包后，价格管理办公室逐一对外包过程进行成本预算，给出“目标价格”，作为定价的基本依据，向供应商出示，供应商的报价应在“目标价格”以上变动不超过5%。价格管理办公室还要制定报价管理程序，规定组成价格各分项的具体内容，应包括材料价格，材料使用规格，所有工序的小时费用和消耗工时，包装发运，利税和管理费用等。

供应商绩效测量标准是供应商履行合同能力和结果的评价准则。主要包括供应商的质量、交付、进度和服务等绩效评分内容和量化标准，供应商绩效等级分类（如一、二、三级供应商），绩效测量工具和评价方法。

供应商监督和改进管理标准是过程监督及改进的操作程序。主要内容是采取措施持续改善与供应商的伙伴关系，提高供应商质量和技术能力。规定了技术支持和培训、对供应商的监督（如派驻质量代表）、改进方式，目的是监控制造过程质量，帮助供应商持续改进各方面工作，但这种监督和改进并不取代审核、评价活动。

企业合理的采购决策、采购过程和采购结果，实现供应链、价值链经济利益最大化，与供应商管理有着直接且密切的关联。供应商管理作为企业管理的核心，已成为我国航空制造业的共识。建立科学、规范、系统、有效的供应商管理体系，已经成为保障我国航空工业持续发展的基石之一。