我就是这样要到了1000万培训预算！

文 | 陈锐 

东风汽车集团有限公司（干部）人力资源规划业务主任

 

  郑春国 

浙江振德医疗组织与人才发展经理

 

  胡松波   《培训》杂志微信公众号特约作者

来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）

每年，申请培训预算都是培训人的一件大事。

很多培训人都被“培训预算”虐得“体无完肤”，

成了绕不过去的坎儿。

大家都是如何从领导手中拿到预算的？

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“你的培训计划值钱吗？”

培训的宗旨就是解决公司业务发展中遇到的问题，也就是解决战略难点。

想要抓住战略突破口，可以分为三个步骤——

首先，培训人要与领导者进行面谈，了解领导者需要培训从哪些关键点推进，以便达成公司战略。

值得注意的是，不是每个培训人都可以和领导者直接汇报工作，此时秘书的重要性就凸显出来。

必要的时候可以请秘书帮忙牵线搭桥，寻求领导者的需求点，培训人在制作项目预算时才能有轻有重、有的放矢。

然后，对领导者提出的关键点进行解读，转换成培训需要采取的动作。

此时，培训人可以组织一场“战略解码会议”，邀请领导者参加，通过群策群力和平衡记分卡的方式，将战略任务的大动作，转化为可以落地成学习发展中需要采取的关键动作。

最后，再去和领导者沟通，此时沟通重点是达成战略目标分解的动作，以及可能会产生的费用。

你会发现，领导者不再特别关注培训费用，他更多关注的是达成目标的分解动作。

此时，培训预算被认可的几率相当高。

但需要注意的是，我们制定的分解动作必须是清晰的、可以被衡量的。

想要让培训解决战略难点，有一个捷径——直接得到领导者的意见。

事实上，很多培训人不愿与领导者沟通，有畏难情绪，这样如何才能解决培训预算的问题呢？

所以，我们需要尝试建立一个可以与领导者对话的渠道。

知易行难，说白了就四个词“小”“快”“守”“主动”。

“小”，即从小事着手，以小见大，从细节中让领导者感受到你的靠谱；

“快”，即在执行中，你一定要定期对项目进展情况进行汇报；

“守”，即始终坚守公司要求的底线和你自己的工作操守，让领导知道你是可以被信任的人；

“主动”，领导者不会为你特意留时间，我们需要自己自主自发地找机会、找时间与领导者沟通交流，达到同频。

“Who am I？”

在培训体系中，不同的角色对培训预算的作用各不相同，所以我们要做的就是搞清楚“我是谁”，谁是计划预算的管理者？谁是需求的调查者？谁是培训项目立项决策者？培训部门要时刻认识到自身的角色，并作出适当的行动。

同时，培训部门还要明白，在培训计划预算编制过程中，最重要的角色是管理者；而培训部门最重要的功能是“组织”，确定好编制职责与权限分工、流程与标准，做好监督工作。

实施者须按照计划预算编制要求做好具体工作，比如需求调查、需求分析等，这个角色不一定完全由培训部门来担任，也可能是业务部门，这取决于企业培训职能设计与分工。

对于企业大学中培训计划预算编制者而言，他们编的不是业务部门的培训计划预算，而是自身的业务增长计划，就可能需要作全面需求的调研。

“丑话说在前面”

培训人在制定培训预算时，必须明确培训部门和业务部门需要做什么，以及谁对业务部门的培训计划负责等实质问题，培训部门切不可越俎代庖、大包大揽，否则会使自己陷入四面树敌的境地。

在东风汽车，各业务部门第二年做的项目，由各业务部门管理者自行确定，培训部门只会帮助他（在有需要的情况下）对培训需求进行梳理，并提供项目费用标准，同时做好“切蛋糕”工作。

在项目立项前费用标准都要提前约定好，比如讲师费、场租费、餐饮费、资料费等价格区间。

同时在评估公司战略重点、业务部门过往培训表现基础上预先设定预算分配规则，以免造成培训部门审核预算时，出现与业务部门博弈的局面。

除此之外，还应明确流程与时间节点，否则有些业务部门办事拖拖拉拉，影响培训部门工作进度。

 “合并同类项”

每年的培训项目，大大小小、林林总总有数十个，想让领导者一目了然，简化分类的工作必不可少。

对此，我们可以借鉴财务报表的归纳总结法，以培训目的为标准，将培训项目分为以下四类：

职业素养提升类，即最基础的、与员工的职业习惯和素养提升有关的培训；

岗位达标类，即让员工拥有胜任岗位的能力，达到认证资格标准的培训；

岗位提升类，即针对在岗位上已经足够胜任的员工，通过培训继续提升其能力，此类培训更侧重于员工的发展性，围绕其岗位和业务进行纵向的、深度的培训；

人才开发类，这是基于对战略的判断，有针对性的、先于业务行动启动时间的后备人才培养计划。

如此一来，在和领导者汇报时，各个项目的培训预算标准、培训流程就很清晰地呈现出来，其中不同项目的预算投入比例也一目了然。

此外，还可以将项目分成重点项目和常规项目。

重点项目是和领导者沟通过的、符合战略需求的、能够帮公司取得利益的项目。

这些项目的预算要做清晰，让领导者知道每一笔钱花在什么地方。

常规项目则是从组织、岗位、个人出发制定的年度基础培训任务，领导者通常不会特别关注。

“有理有据”

在具体的审核环节中，老板是内容审核，财务方面的审核是形式审核。

内容审核最根本的是值不值做，投入产出比是什么

有的公司老板对于职工教育经费不了解，可以跟老板这样沟通培训预算，给老板吃定心丸——

强制：法定职工教育经费，是必须提取的，这是借国家的力量。

优惠：这个费用是企业可以税前扣除的，不用白不用，用了不白用，比如就像购物车中的优惠券一样。

把关：每次培训开展前还要报送方案，由老板审批。

而且也不是年初计划中的必须要花完。

形式审核是符合财务的管理和流程要求，风险最小化

首先要定调。

比如不超过工资总额的增长等是大原则，另外看今年经营完成情况，估算明年是增加培训预算，还是缩减，还是持平等。

其次是本年度预算完成率，完成了多少。

如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减培训预算的。

再比如，外训课程的费用不能涨幅过高等。

一句话就是给财务一个合理的理由。

增有增的充分理由，降有降的充分理由。

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