职场老手也难避免的工作汇报三大误区

工作汇报不仅仅是帮助领导做决策的，还是你展现自己实力的时刻。

1

关于给老板做汇报的3个观点

首先我想问问你，关于给老板做汇报，以下3个观点你赞同哪个？

1、只讲结论，不讲过程

2、只讲事实，不讲情感

3、只讲道理，不讲故事

正确答案是什么呢？就三个字：“看情况”。

不过，这三个观点其实代表了3个误区。

第一，只讲结论，不讲过程

“老板都只关心结果。

”这句话可能误导了80%的职场人，作为下属，我们确实需要第一时间告诉老板结论，尤其是在时间紧急的情况下。

但是大部分的汇报并没有那么紧急。

这就需要让他理解在这个过程中，你克服了哪些挑战，解决了哪些问题，因为只有表现出过程的艰辛，才能展示你的能力。

不要想当然地以为“我的辛苦老板都知道”。

其实，他们根本不知道。

我之前在做IT部门经理的时候，当时团队是为公司实施企业资源计划的。

有一次，系统出现了一个问题，导致所有数据需要我们人工手动恢复。

工作量大到连作为副总裁的老板都被拉进来帮忙一起干。

他干脆地答应，然而他坐下来的第一个问题就是：“Lin，我的登录密码是什么？”敢情在这之前，这位老先生连系统都从未登录过。

可见，我们实际工作中遇到的种种困难，历经的千辛万苦，很多时候，老板其实并没有实际的概念。

第二，只讲事实，不讲情感

“用事实来说话。

”这是误导很多职场人的第二个坑。

前面我们曾经讲过，一个故事至少应该有一条明线，一条暗线，一个理性目标，一个感性目标。

汇报何尝不是呢？你汇报的目的是什么？单纯是为了让老板知道你都取得了什么成果吗？不是的！工作汇报在某种程度上也是为了获得上级的认可和信任，从而让你有机会在未来承担更重要的任务，升职加薪，不是吗？

事实只能满足向上汇报的那条明线，达到理性目标——让上级知道项目的进展。

只有通过讲故事，把你内心经历的挣扎、痛苦、喜悦、成长都讲出来，才能从心底和领导产生联结，实现汇报的感性目标——获取认同和信任，促使他做出行动和决策。

第三，只讲道理，不讲故事

当下属的估计都做过这么一件事，帮你的老板做他汇报需要用的PPT。

我以前的美国老板每次召集我们开会做PPT的时候，进入会议室坐下来的第一句话都是：“What’s the story？”（今天我们要讲个什么故事呢？）他不想听我们给他讲道理，因为大道理谁都明白，这个世界不缺道理，缺的就是那个能将道理讲成故事，并让人信任的灵魂。

2

能力和潜力之间，差一个故事

总之，工作汇报不仅仅是帮助领导做决策的，还是你展现自己实力的时刻。

完全不想自己是否能得到认可，这个人不是假谦虚就是活雷锋。

老板需要看到金蛋，也需要认可下蛋的金鸡！问题是：你要老板认可什么呢？

1、低情商的员工，只想老板认可结果

2、中等情商的员工，还想老板认可能力

3、高情商的员工则懂得，需要老板认可潜力

看报表就能得到结果，看结果就能想到能力，而潜力，需要信任和想象力才能被发现。

这就需要讲故事，要让老板在故事中看到你的思维模式、价值取向，以及面对困境时的内在动力。

所以说，能力和潜力之间，差的就是一个故事！

3

汇报时，选用合适的SCR模型

那么，怎么讲汇报时的故事才能让老板既看到你的能力，又看到你的潜力呢？你需要根据你的汇报对象和想在汇报中实现的目的，选用合适的故事模型。

在这里我们给大家介绍一个最简单的架构，也是咨询公司常用的架构——SCR模型。

S（situation）代表背景信息，C（complication）代表冲突挑战，R（resolution）代表解决方案。

图片图片

S（背景信息）：即简单地说这件事的背景信息，讲述问题出现之前的情况。

大多数情况下，这会是一个你想要强调的正面且有价值的信息，比如团队想要实现的目标，准备上线的项目。

在正常情况下，实现这样的目标应该是没问题的。

C（冲突挑战）：即有些意外情况导致目标的实现出现了困难。

这个困难可能是人为的，比如由于沟通不足，你的下属惹怒了供应商，或者突然杀出一个竞争对手；也可能是非人为的，比如天气不好导致物流瘫痪或是经济动荡等。

R（解决方案）：即这个困难是怎么解决的，或者可以使用哪些解决方案。

如果对方不知道这些困难是什么造成的，那么你可以给出一些解释，这就是我们说的故事背景。

然后针对这些原因分析，你做的工作是怎么解决他的问题的，解决后得到了什么，这就是工作汇报类的故事。

如果是工作提案或销售方案类的故事，那就是你打算怎么解决，才能实现一个完美结局。

4

场景：汇报项目进展

套用这个模型，我们来看看我的下属是怎么跟我汇报“有意思教练”平台的项目进展的。

背景是我们请供应商做了一个在线预约教练的平台，可以让学员在平台上选择和预约教练服务，负责这个项目的员工是这样给我汇报项目进展的：

S（背景信息）：“高总，您上次周会不是说下个月要和几大教练培训机构谈合作吗？所以我们想着最好在这之前，先赶着给教练平台做一个最小规模的测试原型，一是先验证一下我们之前搜集的需求，二是您跟其他机构开会的时候也可以展示给他们看看，证明咱是认真在做，不玩儿虚的。

”

C（冲突挑战）：“但是我跟供应商沟通完之后才发现，这整个系统的开发难度，其实远远超出我们最初的预计，如果全部功能同时开发，肯定没办法按时上线。

”

“那怎么办呢？”此刻他切中我的痛点，所以我就会问了。

R（解决方案）：“嗯，对整个业务逻辑做了全面梳理后，我们发现其实只要先做出教练服务必需的环节，包括教练展示、下单、预约时间，只要把这几项在下月初前做完，就可以先以简化版上线。

所以，我们让供应商先进行这些模块的开发。

接下来，我们再继续开发其他的模块。

这样我们既能赶得上下个月您的会谈，又能用最小的代价进行产品测试。

”

你看，这样的汇报是不是既显得不啰唆，还很有价值？因为所有信息都是围绕着我关心的痛点讲述的。

而且，在冲突和解决冲突的过程中，员工的能力得到彰显，可谓是一箭双雕。

所以真正高情商的员工，懂得按照场景、领导的不同思维和决策模式调整自己的汇报方式，帮助领导更好地做决策；清楚什么时机该讲故事，要讲什么样的故事；更明白怎么讲才能勾起领导的兴趣。

本文作者：高琳、林宏博 内容选自：故事力，本文由“管理会计知识汇”编辑整理。

​​​​本文来自微博中国会计视野，如果侵犯了您的权益，请联系管理员立即删除。