关于定岗定编中定岗的工具和方法

年底了，很多组织的HR都在忙着做定岗定编的事情，这是人力资源规划的基础源点，当然这也是一个很复杂的工作，尤其是现代组织形态变化多样，貌似都没有规矩可循，但是古老的方法依然还是有用的，为了把定岗定编说透，这里先聊聊定岗的事情。

01 岗位定义

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，是业务实现的最小单元。

定岗的过程就是岗位设计分析的过程,是组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

主要解决的问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

定岗有科学的记载我认为是源于泰勒的“时间－动作”研究，直到今天，这个方法仍然不过时，因为附着于每个人身上的时间是固定不变的。

逻辑关系图如下:

02 岗位设计的原则

1、因事设岗。

从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

2、整分合。

在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位数。

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、岗位规范化。

岗位名称及职责范围均应规范。

对脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5、客户导向。

应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、一般性要求。

应基于正常情况工作量和强度的考虑，不能基于例外情况。

7、因人设岗：由于创新组织或项目组织或资源的需要，可以根据人能力和绩效以及资源的高低多少设置岗位，很少使用。

8、专业与兼容：岗位按专业化进行分工，相似的职责和岗位合并可以提高效率和降低成本。

03 岗位设计参考因素

1、主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间？

2、需要用到什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。

3、能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、技能、能力、特质；教育水平、背景与经验等。

4、业绩考核：岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

5、汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

6、工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?

当然工作分析也可以使用以上的参考因素展开。

04 岗位设计的驱动要素

技术变化：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动在各个业务之间提高标准化程度增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。

市场竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。

成本压力：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源

05 岗位设计基本要素

岗位不是孤立存在的，她取决于公司集成的业务模式。

1、公司战略：战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。

2、工作流程：流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。

3、信息系统：企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。

管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等。

4、组织结构组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即组织结构。

06 定岗5种方法

1、组织分析法：从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。

然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

考虑因素：

最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？

Step1：在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,战略管控、财务管控、运营管控、服务实现方式？

Step2：对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责，明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系

Step3：在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上

工具：

组织管控分析：

ARCPI或IRMA：

纵横分析：

2、关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

操作：

Step1：根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

Step2：通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责

Step3：以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书

管理者和组织中经常出现的以人定岗情况都是基于关键使命的方法来设计的。

3、流程梳理法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行梳理或优化，可以确定新的岗位或重组岗位。

操作：

而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。

因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。

工具：

价值链分析：

APQC流程框架：

4、理论职能对比法：现有职能跟目前存在问题进行汇总分析，在参考各部门理想职能进行对标寻找差距，从而考虑是否要增设岗位职能。

5、标杆对照法：标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计。

具体省略。

07 定岗

定岗只是一种参考，只具有短暂意义，就像拍照片一样，特定时间地点背景留下来那一刻的瞬间。

以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法，最后通过一个工具确定具体岗位--职责矩阵分析。

定岗之前应该成立组织岗位设计小组，邀请利益相关者进入小组，HR千万不要闷头自己干，一方面你不了解各价值链上的运作方式、各种变量因素、现实阶段需求以及现状差距，另外一方面还可以使用专业的HR技能辅导业务部门重新完成对岗位的定位和认知，也是一个岗位定位数量和质量的界定，对开展其他工作在一致平台和层面上对话，落地最终是一个达成共识的过程，为定员甚至其他人力资源工作夯实基础。