关于岗位评价，你要知道的事

要实现科学、高效的企业薪酬管理，离不开岗位评价技术的应用。

岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

TA以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

1

概念

词条解释：职位评价

职位评价（Job Evaluation），是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。

职位评价过程，需要注意的是：

① 职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价

② 是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价

③ 是对目前而非过去或未来职位状况的评价

2

应用

岗位评价的核心是划分岗位等级其目标是按照内部一致性的原则，建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。

具体有什么方法，又该如何操作呢？我们一起来看。

职 位 评 价 的 概 述

（一） 职位评价的原则

系统性原则

是工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，具有承上启下的作用，同时评价各环节也是紧密相连的

战略性原则

从企业战略目标及实际现状出发

标准化原则

对同一企业内不同职位间的评价体系、方法和程序作出统一规定

员工参与原则

让员工适当地参与到职位评价中来

结果公开原则

透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同

实用性原则

最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。

应该选择最实用有效的评价体系

（二） 职位评价的流程

1、 准备阶段

① 明确职位评价的目的

② 了解企业现状

③ 明确职位说明书：是工作分析的重要成果文件

④ 建立职位评价委员会

⑤ 选择标杆职位

⑥ 建立职位评价体系

2、 实施阶段

① 对职位评价者进行培训

② 职位的初评和正式评价

③ 与员工进行沟通并建立申诉机制和程序

3、 完善与维护阶段

① 日常维护

② 定期维护

（三） 职位评价的方法

职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。

比较基础

比较范围

定量方法

定性方法

直接职位比较法

因素比较法

排序法

职位尺度比较法

要素计点法

分类法

1、排序法

概念：也称简单排序法、序列法或部门重要次序法。

以职位说明书和企业规划为基础

分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法

优点

简单易行、成本较低、易于与员工沟通

缺点

没有详细具体的评价标准，主观成分很大，不能确定所排序职位间的相对价值

适用

规模较小、结构简单、职位类型较少、员工对本企业各项职位都较熟悉的企业

2、 分类法

概念：也称分级法或等级描述法。

需要预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别的职位与之对照（套级），从而确定该职位的相应级别

分为横向和纵向两个角度：

> 横向：过去按职位性质和特点将企业中所有职位分大类、中类和小类

> 纵向：按职位责任大小、技能要求、劳动强度等要素进行分等

等级

岗位等级描述

1

例行事务：按照既定程序工作；处在主管人员的直接监督下；不含技术色彩

2

需要一定判断能力的职位：具有初级技术水平；具有一定经验；受主管人员监督

3

中等复杂职位：能独立思考；需要较强的专业知识和一定经验；无需监督

4

复杂职位：独立决策；监督他人工作，接受高级专业技术训练和较丰富的经验

分类法岗位评价

岗位

评价者1

评价者2

评价者3

评价者4

评价者5

综合

等级

岗位A

1

1

1

2

1

1

岗位B

2

2

2

1

2

2

岗位C

3

4

3

3

3

3

岗位D

4

3

4

4

4

1

岗位E

2

3

4

3

3

3

优点

简单、容易解释，等级结构能真实反映有关企业的结构

缺点

等级定义比较困难，存在较大的主观因素

适用

职位类别较为简单的小型企业

3、要素计点法

概念：也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。

先设计出一套比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

优点

更为精确、评价结果易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调

缺点

设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高

适用

大规模企业中的管理类职位

> 要素计点法包括以下几个步骤：

① 选取报酬要素

② 对每类报酬要素进行分级界定

③ 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中等级所对应的点值

④ 运用该职位评价体系对职位进行评价

⑤ 将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构

报酬要素

报酬要素等级（%）

知识

20

技能

5

监督责任

25

决策

25

预算影响

10

沟通

10

工作条件

5

合计

100

报酬要素

报酬要素等级

几何法

算术法

知识

1

2

3

4

5

70

91

118

154

200

40

80

120

160

200

技能

_

_

_

监督责任

_

_

_

决策

_

_

_

...

_

_

_

4、 因素比较法

要先找出适当的付酬要素，无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物（通常需要15-20个）。

舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数-薪酬”的转换。

> 因素比较法有六个基本环节：

① 选择付酬因素。

最典型因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。

② 确定标杆职位

③ 依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序

④ 为各标杆职位按各付酬因素分配薪值

⑤ 比较按薪额和按因素价值排出两种顺序

⑥ 对照因素比较表，对非标杆待评价职位进行评价

因素比较尺度表

工资标准

（元/小时）

智力

体力

技能

责任

工作

环境

1

标杆

岗位2

标杆

岗位3

标杆

岗位4

标杆

岗位3

标杆

岗位3

2

标杆

岗位1

标杆

岗位2

标杆

岗位3

标杆

岗位1

标杆

岗位4

3

标杆

岗位4

标杆

岗位1

标杆

岗位2

标杆

岗位4

标杆

岗位2

4

标杆

岗位3

标杆

岗位4

标杆

岗位1

标杆

岗位2

标杆

岗位1

P.S 若岗位A在五个维度上分别与标杆岗位1、1、2、3、4相对应，那么该岗位薪酬就应该为2+3+3+1+2=11（元/小时）

优点

较为完善，可靠性高，不同职位间具有可比性，由职位内容直接求得具体薪酬金额

缺点

评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑

适用

劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业

3

视界

岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。

因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。

但凡涉及逻辑分析的结果，都需要基于一定的基本性原则。

岗 位 评 价 的 原 则

岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。

也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。

为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则：

（一） 系 统

所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。

其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。

系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

（二） 标 准 化

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。

标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。

显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。

岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。

岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（三） 等 级 对 应

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。

根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。

一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。

功能大的岗位，能级就高。

反之就低。

各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。

现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。

一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。

稳定的管理结构应是正三角形。

对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。

这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级的差异。

同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。

只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

（一） 优 化

所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。

上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。

企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。

因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

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