年底我给员工涨薪后，为什么却有人辞职了？｜科学薪酬制度的3大要素

以下文章来源于高维学堂 ，作者科学创业少走弯路

来源 | 高维学堂 (ID:gaoweixuetang)《华为人才管理体系》

编辑 | 高维君

职场中，员工刚入职时，公司都会要求员工签署一份保密协议，包括工资保密，员工不能随便打听或讨论同事之间的薪资。

曾经看到一个笑话说，看了同事工资条后，我辞职了。

虽然只是一个笑话，但这背后往往折射出一个普遍的问题：企业薪酬制度的公平合理。

注意到了吗？这个问题正在凸显

我们先从一个案例说起。

伟明是广东一家初创互联网公司的创始人，公司创立三年，一直发展得很好，现在已经有200多人的规模。

去年6月，市场扩张加速，出于发展需要，公司通过校招招进了一批应届生。

伟明认为这一切都朝着好的方向发展。

 

但很快，伟明发现，部分老员工的积极性减弱，工作效率好像比以往要低。

而一些流言相继传到伟明耳边，据说有些员工有离职的意向。

 

不过很快，伟明就没有太当回事，觉得这可能是自己太敏感了。

 

新成员的加入没有让公司运作效率提高，老员工的士气却更加低落了。

那段时间，由于工作繁忙，他把精力放在了公司业务上，无暇管这些流言，此前的疑虑也就慢慢淡去了。

 

年末，公司对员工进行了一次调薪。

过后，公司内部一些怨言慢慢酝酿出来，又传入了伟明耳边。

 

没过多久，七八名员工离职，其中不乏伟明一直很看好的两名员工，这对公司业务发展有很大的冲击。

他们当面向伟明提离职时候，伟明有些错愕，他心想：“今年公司发展不错，该发的奖金也发足了，怎么还有这么多人离职呢”？

 

伟明觉得肯定存在什么问题，就私下找到那两名得力员工了解情况，才知道这个问题去年6月就开始暴露了。

 

2018年，公司为某个岗位招聘了应届的毕业生，综合考虑行业的平均水平，定下了6000元/月的起薪；到了2019年同一时期，公司发展加速，行业竞争也在加大，为了笼络更优秀的人才，用人成本就必须要增加——这时候给到应届生的起薪去到7000元/月。

 

这时候，先前的员工特别是18年进来的就有意见了：“成本增加这可以理解，但是刚进来工资水平就接近我们工作一两年的了”。

这种怨念慢慢滋长。

 

到年末，公司的调薪上涨幅度不大，感觉自己承担了大部分的业绩却没有得到相应的回报，非常不值，因此就选择离职了。

辛辛苦苦干了这么久，工资还不如一个刚进来的新人。

告辞了！

 

伟明才恍然大悟，“师兄比师弟挣得少”是核心的问题。

 

但是，这个问题更底层的逻辑是什么呢？就单纯是工资多少的问题吗？

 

当然不是。

问题的根源是内外部公平性不协调！

要知道，这不是简单的工资发多少的问题，而是一个内外部公平性的问题。

 

那么，什么是内外部公平性呢？我们分内部和外部两方面来讲。

 

内部公平性，范围是在公司内，不同类型工作的相对报酬要和工作本身的价值相匹配，不同职位、不同能力的员工所给的报酬公平合理。

 

这里要特别注意“相对报酬”这个词。

就像伟明原来所想，给员工开出的薪酬和其他公司比都是高的，但是他没有注意到，这个薪酬水平放在公司内部对比，今年和去年、前年同一时期对比，其实是不公平的。

 

相对的，外部公平性，就是所在公司开出的薪酬和行业内其他公司相比是有优势的。

外部公平处理好，薪酬有足够的竞争力，公司才能吸引优秀的人，留住现有的员工。

这个是毋庸置疑的。

 

所以说，员工的薪酬，是内外部公平性最好的反映。

 

回到伟明公司的问题，发现了吗，这里面，内部公平性和外部公平性就出现了冲突：

一方面，公司确实要招人，但是现在的形势，增加成本是必然的；另一方面，一旦增加了成本，矛盾就出现了，因为这个价格可是比同岗位早来一两年的同事要高的。

干得比别人多，拿得比别人少，这换做是谁都不愿意啊！

 

因此，管理者需要努力保持员工内外部公平性的协调。

那么，加入两者发生冲突，应该优先解决哪个呢？

 

答案当然是外部公平性。

因为招人这当中是最原始的需求，不招人就不会有这样的矛盾，所以既然要招人，就需要有先解决外部公平性。

 

认识到这一点，那么我们是否就可以开始解决内部公平性的问题呢？

 

既然内外部公平性反映再薪酬上，那么我们调整薪酬，提高老员工价格就完美解决这个问题吧？

 

话是这么说没错，但是这又不全对。

既然调整薪酬，总该知道往哪个方向调？这总得有个标准是吧！

 

所以在此之前，我们还得弄明白一个问题：是什么决定员工的薪酬呢？

员工的薪酬由什么决定？

我们都知道，员工的薪酬包括固定薪酬和变动薪酬。

这其中，固定薪酬就主要包括基本工资和岗位工资。

决定固定薪酬三大因素：岗位价值、员工胜任能力，以及外部市场竞争性。

这其中，前两个对应内部公平，最后一个对应外部公平。

 

首先是岗位价值。

这个很好理解，正所谓“在其位，谋其职”，岗位越重要，职位越高，承担的职责和风险就越搞，工资当然也就越高了。

 

其次是员工胜任能力。

如果说岗位价值是不同岗位或纵向对比，那么员工能力就是一个横向对比的参考指标。

同一个岗位，大家的能力可能也有很大的差异，能力高、经验丰富的人理应获得更高的报酬。

 

最后是外部市场竞争。

有时候从公司内部看，两个岗位价值相当，当时放到行业上看，有的岗位在市场上就比较稀缺，需求又特别大，这时候这个岗位就更吃香了。

 

所以，解决内外部公平的矛盾，在固定薪酬上要实现公平，围绕以上三个因素，我们可以综合设计出较为合理的固定薪酬。

 

可是，这就完事儿了吗？并没有，别忘了，公司在发展人也在发展。

在工作中，不同员工的贡献变化也有所不同。

 

所以说，薪酬设计不是一劳永逸，设定完工资就算了，这是一个动态变化的过程，因此我们还需要增加一个变动薪酬。

变动薪酬：如何让员工“劳有应得”？

上面我们说到，公平性矛盾的根源在于价值和报酬不匹配，也就是没有实现”劳有应得“；并且我们提到薪酬设计是动态变化的。

 

所以，这道题我们可以换一种问法：随着公司和个人的发展，怎样让员工”劳有应得“？

 

答案是员工激励，也就是变动薪酬。

 

我们还是把内部和外部公平性两方面分开来讲。

内部公平性的解决方式主要有两个：长期激励和奖金，外部公平性的解决方式我们提出签字费。

下面给大家介绍这几种方式，以及各自的考量标准。

 

1、奖金

员工做出大的贡献，最直接的奖励方式莫过于打钱了，奖金就是这种形式的体现。

如果一个人的工作经验比较丰富，或者他的能力强，他的奖金理所应当就更多。

就想我们所见，奖金常以季度奖、月度奖、年终奖、专项奖等等形式出现。

 

但是，这是不是意味着个人贡献决定了奖金多少呢？

不完全是，因为员工既是自己，又是团队的成员。

组织内每个成员的协作才能创造更大的价值，因此奖金的多少，也由团队的绩效决定，从而影响到个人的收益。

 

曾经在天涯论坛上，有人发帖说，他去年考核是B，然后分了3万块奖金；今年他的考核A，结果只得了2万块奖金。

前提是他的职位没变，部门也没变，个人绩效提升，为什么奖金反而少了呢？

 

这有可能是当年公司整体业绩很差，或者是公司业绩不差，但部门绩效很差，造成个人的奖金不高。

 

其实我们不难看出，由于奖金是由个人绩效和团队绩效决定，给员工的信号就是：首先你要努力做出贡献，然后你得和其他同事通力合作，一起把蛋糕做大，这样大家分的才多。

 

2、长期激励

和奖金这种短期激励相对应，长期激励目的是提高长期的绩效，通常用在高层管理人员和企业的核心员工。

常见的长期激励形式有股票期权、限制性股票、股票增值计划等等。

像华为，就有虚拟股权，而阿里和腾讯等互联网公司常用的也有期权。

 

所以，长期激励不是谁都能给，而且通常和员工的任职时间挂钩，也就是规定任职满一定时间才能享受，并且还常常增加兑现的条件，比如股权：

一开始不能全部兑现，而是每年兑现一定的比例，分成四年成熟。

你要获得更高的收益，就要努力工作，等待成熟。

这就很好地激发了员工的忠诚性。

 

那么，我们设置长期激励，有什么标准呢？

 

我们可以从四个维度衡量不同员工：价值观、岗位、累积业绩和发展潜力。

 

第一个是价值观。

价值观应该是首要考虑的因素，正所谓“道不同不相为谋”，员工价值观和公司不相一致，甚至心都不在公司的，培养这样的员工是一颗定时炸弹。

因为你保不准在什么时候，就爆发矛盾，甚至带着团队出走。

而对于公司发展来说，好的价值观也决定一个企业能走多远。

 

第二个是岗位。

前面也提到，责任越大，理应贡献越大，创造的价值也就越大。

所以岗位重要性、职位高低不仅决定给他开多少工资，还决定应不应该给他配股，配多少股。

 

第三个是累积业绩。

我们评价一个员工的能力，单从一次两次的业绩看是不够的，应该把时间维度拉长，如果一个员工能够长期高效地创造价值，累积很高的业绩，就说明他有很高的价值，可以考虑长期激励。

 

第四个是发展潜力。

在公司发展过程中，每个员工成长的速度都不尽相同。

起始点一样的两名员工，发展潜力大就意味着他在更长的一段时间，所创造的增量更大，就可以考虑相应的激励。

而对于那些退休的员工，基本上是不配股的，因为可以预见，未来他的发展潜力不如年轻人，这个时候多发点奖金就好了。

 

短期激励和长期激励针对不同的员工，在解决内部公平性矛盾时，很好地区分不同员工的贡献，让员工“劳有应得”。

 

3、签字费

说完内部公平性，我们再看看外部公平性。

在招人时候，为了缓解外部公平矛盾，可以使用签字费的形式。

 

签字费英文名叫Sign-on Bonus，这个在西方国家比较常见。

它的做法是在将一部分划分为签字费，作为对新员工加入的激励。

 

我们可以放到伟明的案例中看看，可以这样操作：7000元的月薪这是肯定要给的，因为你得招人。

我们可以把7000拆分为6000的工资和1000的签字费。

约定签字费最多保留两年，每个月发，两年后就没有了。

新员工需要努力做出贡献，才不至于到两年后掉回6000元档位，甚至被辞退。

 

当然，如果你干得好，公司一方面可以根据你的绩效贡献调整固定薪酬，公司固定周期都会有加薪，优秀员工一年有多次加薪的机会；另一方面还有各种形式的奖金收入，两年后你的薪酬可能早就超过7000了。

 

这样操作，一定程度就平衡了内部外的矛盾了。

结语

在《华为基本法》中，关于核心价值观的描述，有这样一句话：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。

 

员工是企业创造价值的永恒动力。

认真负责是员工素质，有效管理是企业追求。

而薪酬管理，说到底就是企业管理、员工管理。

薪酬管理解决的核心问题，永远是员工价值和报酬相匹配，也就是“要想马儿跑得快，就让马儿吃够草”。

 

管理者应该认识到，企业要存活，要茁壮成长，必须要关注每个努力着的员工。

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