中化集团刘兴：2022，我对人力资源管理的四个领悟

演讲 / 刘兴，中化集团人力资源部副总监

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2022年11月29日人大人力资源校友分会成立暨2022中国人力资源管理高峰论坛刘兴主题演讲整理

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各位老师、校友们，大家上午好！

非常荣幸有这样一个机会跟大家交流。

其实我不是人大毕业的，今天能来到这里是因为我也是做人力资源的。

在人力资源工作者心目中，人大有很高的地位，我感觉心理压力很大，好像是一个华山派，被邀请到少林派组织的武林大会上耍剑。

在此主要跟大家汇报、交流中化在人力资源工作方面取得的一些经验。

01

“中化”管理的核心：重视人的价值

1.中化集团的发展历程

中化集团是国有重点骨干企业之一，15次在国资委年度绩效考核中获评A级。

在全球有300多家经营机构，共有7万多名员工。

公司坚持推进战略转型，依托有限多元化的业务架构和有效的经营管控，实现持续稳健发展，公司实力不断增强，2019年利润180多亿元。

作为最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已30次上榜，2022年名列第109位。

中化集团成立于1950年，曾是中国最大的进出口企业之一。

中化集团的发展历程，具有鲜明的时代特点。

经历过上世纪八九十年代的人都知道，在计划经济时代，在中国没有加入世贸组织时，外贸是一个非常洋气，有地位的行业。

中化作为行业内领先的一家企业，既有过非常辉煌的历史，也有过折戟沉沙的沉痛教训。

上世纪90年代末，我们即将加入世贸组织时，由于国家打破外贸垄断经营权，加之亚洲金融危机，以及企业扩张发展中的盲目乐观，导致中化遭遇了财务危机，经营质量惨不忍睹，甚至已经资不抵债、濒临破产了。

从2000年左右至今，全体中化人花了20年时间再造了一个新中化，现在已经完全变成了一个产业化公司，并进一步向科技创新型企业转型，主营业务涵盖了能源、化工、农业、地产、金融5个板块。

如果一个民营企业从“零”成长为世界500强，我们会觉得这家企业不错。

中化作为一家国资企业，从曾经的资不抵债到世界500强，这二十年来的经历都是市场化的成长。

在国资企业中，中化之所以能得到较多认可，是因为我们用了20年时间，证明了国资企业和其他类型的企业同在市场中拼搏不仅不会落于下风，甚至在某些方面还做出了值得市场和客户认可的成绩。

2.中化管理的核心：重视人的价值

中化为什么能取得这些成绩？我们董事长宁高宁总结出原因：重视人的价值。

宁总在一次讲话中总结：“在真正的管理学中，人就是全部”。

如何理解管理学呢？在很多管理类的书中都有不同的定义，比较通用的定义是：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人的活动。

人们把研究管理活动所形成的基本原理和方法，统称为管理学。

从哲学层面来看，所有的学科研究都可以归为对事物本质及其运动规律的认识，而管理学的研究对象是管理者及管理活动。

华为有一句话：“管理活动的目的就是对抗组织内熵增的自然倾向，并尽力将其推向熵减”。

在一个企业组织中，产品和服务都是熵减的产物，都要服从一定的规则，原因是管理输入把一系列无序的东西组合成了有序的规则。

上面这张图是我自己画的。

我认为管理中主要存在两方面的问题：一是管理体制问题，本质是要解决好企业中的责权利问题。

二是围绕责权利问题，所展开的一系列管理活动。

02

人力资源管理在选人用人中的两大抓手

人力资源最重要的无非4个字：选人、用人。

这些年，中化集团在人力资源工作中也取得了一些心得，我印象最为深刻的有两件事。

一是人才盘点。

宁总有一个著名的管理理论——“五步组合论”，他认为最重要的第一环是选经理人。

在选人方面，坚持开展人才盘点是中化做得非常正确的一件事。

在企业里面，人力资源工作者可能会面临一些窘境，他们期望成为公司的战略伙伴，但经常会陷入流程性的事务。

如何把人力资源工作者从流程性的事务中解脱出来，和企业的战略以及管理者的目标绑定在一起？我个人认为人才盘点是衔接组织与人最重要的工具，没有之一。

二是绩效管理。

绩效管理是用人的核心，用人的所有过程都可以归纳为绩效管理。

但是，要做好绩效管理，仅靠人力资源部是不可能的。

绩效管理贯穿企业从战略到执行，从组织到个人，以及责、权、利管理的全过程，需要各个职能部门携手把这个工作做好。

在这方面，宁总提出了6S管理理论，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人评价体系，是一个绩效管理闭环。

03

人力资源的实践徘徊与理论徘徊

今年，随着外部环境的变化，我们作为人力资源工作者，内心也有一些思考，主要有两个“徘徊”。

1.实践徘徊

人是管理的全部，然而人力资源并不是，人力资源工作在管理中的重要性以及科学性面临很大的挑战。

人力资源管理在实践过程中的支撑理论并不多，相较而言，其他平行职能部门比如财务管理、法务管理、生产管理等等，背后都有一系列非常科学的理论做支撑。

人力资源工作要入行不难，但要成为人力资源工作的行家，挑战非常大。

从懂“人事”到懂“人”事，有一个跃升的过程。

这中间穿插了4个字“知人善任”，对组织与人的关系、业务与人的关系、人与人的关系，以及人性的理解有非常高的要求，人力资源工作者要做到这一点很难，很多人可能中途都会改行。

一些企业界的大家，比如柳传志，他总结出做企业就三件事：搭班子、定战略、带队伍；任正非认为做企业就是“用好人，分好钱”。

这些管理方法中最重要的部分就是人力资源，但人力资源工作是一个“性价比”偏低的职业，人才容易流失，企业中在人力资源方面做得最好的同事往往也能驾驭更加综合、有挑战的管理。

2.理论徘徊

（1）组织演化与商业进步中的责权利关系变迁

一是所有权在交易中的主导性减弱。

以往交易一般以所有权转移为前提，而数字时代商品和服务的所有权在交易中的主导性减弱。

企业组织在快速地向平台型组织发展，企业之间的母子企业、上下级之间的关联，在所有权架构方面发生了很大的变化。

比如企业要求创新，但在传统体制下，创新很难发生。

像中化这样一家在化工行业运行的企业，强调从不断推进组织进化，转变成一个平台型企业，让创新在传统业务基础上发芽。

这就需要一个新型的组织与组织、个人与个人的责权利关系，但就如何指导平台型组织责权利关系的分化，以及人力资源管理的进化，理论上还有所欠缺。

二是供给与需求深度融合互动。

新时代下，需求和供给的个性化在日新月异的发展，因此，人力资源新理论的产生需要一个过程。

我听到过一个观点，说现在新入职的年轻人都有一个特点“好、快、活”，即企业对他们的激励一定要快，一定要好，一定要变着花样，他们才会觉得在这个企业里面有所成长、有所发展。

这种激励方式背后的逻辑和整个行业或者商业，从规模化、标准化向个性化变迁的道理是完全一致的。

（2）数字化挑战

一是信息的不对称、不透明以及信息技术不可避免的知识技术门槛，客观上会导致并加剧信息壁垒、数字鸿沟等违背公平原则。

很多人认为数字化会带来新的商业机会，但从人力资源管理角度来看，我认为挑战大于机会，比如信息不平等会加剧不公平现象的发生。

人力资源是维护企业内部公平的一个重要部门，如何在数字化时代保持企业内部公平的氛围，是人力资源工作者需要思考的问题。

二是个人尊严和价值主体地位受到损害。

选择权是个人尊严的一部分，但普通员工可能并不完全具备选择权，比如大多数员工都无法自由选择是否使用微信。

如果员工不用微信，不加微信群，领导在群里发消息，可能就无法接收到，因此很难得到组织的认可。

大家如果看过《楚门的世界》，可能会对其背后的价值观产生深层次的思考：衡量一个人幸福与否的标准是他是否拥有自由和选择权。

人力资源工作者需要思考：在数字化的背景下，如何保护个人的尊严？

随着大数据、人工智能的发展，每个人都像是一个组织的末端，个人的价值感会进一步降低。

对人力资源工作者而言，如何在新的数字化条件下，找到个人实现价值的渠道，包括激励员工产生价值感等等，都会面临新的理论方面的挑战。

三是个人隐私，这个显而易见，就不再展开。

04

人力资源前行的四个方向

虽然未来人力资源工作会面临很多挑战，但我认为还有发挥和探索的空间，可以进一步前行。

首先，从公司管理到公司治理。

我们要用一个新的视角来看企业里面责权利关系的划分，以及围绕责权利所进行的一系列管理活动。

这个新视角来自于一种假设：把传统的母子公司关系、分子公司关系放在一个平台上，变成平等的法人关系。

一个企业就是一个法人，人就要有健康、健全的人格。

如何判断这个平台上的企业是否拥有健康、健全的人格？可以通过社会、客户、股东和员工四个要素来看。

将来中化集团的管理迭代会从6S理论到进一步围绕价值管理四要素去发展。

其次，人力资本的评估。

“人力资本”和“人力资源”这两个名词出现了很长时间，曾经有一度还是相互替代的关系。

但从实践的角度来看，在一个组织内部，资本和资源是同时存在的。

对企业而言，只有一少部分人是资本，其余大多数人都是资源。

所谓资本就是要把它作为一个企业投入的前提因素进行考虑，比如我们要进行一项新的技术创新，就需要有一个新的组织，需要把人力资源作为最重要的资本投入要素进行考量。

国有企业更是如此，会面临限制薪酬总额和高管限薪的问题，使得我们需要把人作为一个资本要素去进行管理。

第三，拥抱数字化。

虽然数字化会给人力资源带来很多挑战，但在这个时代背景下，我们还是要张开双臂去拥抱它，中间有很多人力资源可以尽力的地方。

比如人工智能可以替代传统的流程性人力资源工作；在企业里面可以利用数字化传播手段进行知识传播；管理可以借助数字化平台跨文化、跨国界。

以中化集团为例，在不久的将来，员工人数可能会达到20万，其中有8万多人是海外员工。

过去我们认为地球是平的，企业是无国界的，但今天大家会发现大背景在变化。

这就好比科学是无国界的，但是科学家是有国籍的。

在现在这个民粹主义盛行的年代，跨国企业以前推行的一些理念和价值观受到了挑战。

这些价值观是西方企业提出来的，现在反而成为了中国企业走向国际的困扰。

但当我们把这些放在一个平台型公司时，大家相互之间从母子公司关系走向拥有独立健全的法人人格，形成了新的关系，这个新关系中数字化应该能发挥很大作用。

这些都和人力资源工作紧密相关。

第四，企业家精神。

现在强调创新、平台化运行的企业，和一个单体的、有庞大的组织架构的公司，或有一个集团性的母公司以及遍布全球的子企业相比，平台化企业里面需要的企业家更多。

以前是一个企业家带着一群管理者，未来一家大公司在不同的业务领域可能需要不同的企业家去带领。

企业家和管理者最大的区别来自于精神和三观层面，如何从人力资源角度识别企业里面的人才，特别是企业家人才，未来可能是人力资源工作者的一个技术性发展方向。

在一个人成长过程中，他的三观来自于外部环境的塑造。

外部环境带给他的一些信息输入，通过个人智商和情商的转移，变成了他自己的知识。

知识塑造了他的三观，三观输出了动机，最后转化成为行为。

如何从心理测评的角度更好地识别内部企业家人才？未来可能需要在三观方面多下一些功夫。

今年是2022年，“2022”这4个数字是一组循环数字。

上一组循环数字年份是1919年，我发现这也是一个很特殊的年份。

这一年第一次大战结束，巴黎和会召开，外交失败的消息传到中国爆发了五四运动，中国自此从旧民主主义革命转向了新民主主义革命。

与此同时，德国产生了一个新政党——纳粹党，莫斯科成立了一个国际性机构——共产国际，这都为后来二战爆发以及二战之后风起云涌的社会主义运动埋下了伏笔。

纵观历史，好像处在循环数字的年份，既充满了迷惑与停滞，又给未来世界的变化孕育了新的生机。

2022年，虽然充满了徘徊与迷惑，但我们很快就要跨过这个年份，迈入新的一年。

未来几年我相信无论是中国的企业，还是人力资源工作，都将迎来理论和实践的大发展。

我的分享到此结束，谢谢大家！

（文字整理/编辑 杨文雪）

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