我入职了一家公司，带教人居然是副总裁！

汉宣布封城当天，安踏集团（以下简称为“安踏”）高层迅速成立了“防疫应急指挥部”，开启全员线上零售新模式——这为安踏每天带来额外收入1000多万元；两个月后的3月24日，安踏对外发布2019年业绩报告，全年收益逼近340亿元，成为国内首个营收破300亿元的体育用品企业。

安踏集团多品牌矩阵

光鲜的数字背后，是安踏人在长期实战中练就的行业敏锐力和进取之心。

1991年，取“安心创业、踏实做人”之意的安踏，在福建晋江一家制鞋作坊正式挂牌成立；三十年来，从代工到自有品牌，从“品牌批发商”到“品牌零售商”，从单一品牌到收购国际品牌形成品牌家族，从线下到线上，从晋江到厦门、再到全国乃至全球……安踏已从创业初期的1.0阶段，跨越至以“单聚焦、多品牌、全渠道”为全新战略的4.0阶段，向着质朴而又伟大的愿景——“受人尊重的世界级的多品牌体育用品集团”迈进。

站在进军国际的全新起点上，面对高质量人才的迫切需求与人才市场供给之间的矛盾，促使组织必须建立集约化的人才培养部门——安踏企业大学于2019年1月1日正式成立。

安踏企业大学那些事

跨国公司逐鹿中国之际，也是中国本土企业走向世界之时，安踏便是典型代表之一。

通过海外并购，安踏已从片面追求资源、市场规模，逐渐转向注重产业链整合、技术外溢，并一跃成为国内体育用品市场领先的品牌。

“成立于此时的大学注定为‘企业’而生。

”梁校长说道。

从小处着手 做企业的大学

安踏企业大学隶属于集团人力资源部，实线受首席人力资源官管辖，虚线向校董会汇报。

在这样的架构下，安踏企业大学能够与HR其他部门充分沟通协调，将人才发展战略与员工的选用育留各个环节无缝衔接，打通人才供应链。

同时，由公司执董层、独立董事共同组成的校董会，不仅能够为安踏企业大学带来前瞻性的人才培养理念；而且可以通过彼此间的影响，助力安踏企业大学有效整合内外部资源，提高员工服务能力。

梁校长进一步解读，小到安踏企业大学的校徽设计，大到开门办学的宗旨，都体现于此——在可预见的较长时间内，作为企业发展的助推器，仅专注于企业内部的人才培养，赋能各个业务群。

“因需而蕴 因才施教”

安踏从1.0阶段发展至4.0阶段，随着不同历史节点的业务侧重点，公司对人才的诉求也经历了初期的借人才（borrow）、买人才（buy），到2014年左右零售转型阶段宽泛的建人才（build），再到现在国际化进程时期的“因需而蕴、因才施教”（boost）。

“因需而蕴”，是安踏企业大学在对行业、组织、管理、员工四大诉求观察的基础上，梳理出的人才培养需求。

具体而言，安踏如何做才能在行业中取得竞争优势？在组织上怎样持续打造干部队伍？必须做好哪些矩阵式管理？促动员工终身学习的方式方法包括什么？面对这些问题，安踏企业大学的人才发展战略不仅要解决当前痛点，还必须满足中长期业务需求。

“因才施教”则是指安踏企业大学以大数据管理平台为依托，通过描摹学员画像，为不同岗位的员工实施不同的培养策略。

例如，安踏企业大学对关键岗位的重点人才实施滴灌式培养——在正确的时间，提供线上线下精准搭配的“营养餐”，为实现战略和发展业务提供落地支持。

当然，安踏企业大学也会从师资、课程、培训评估等各方面制定标准流程，助力除关键岗位之外的其他业务培训团队高效、顺利地完成培训工作。

（上下拖动即可查阅详情）

在高起点、高挑战的背景下，“安踏企业大学以培养企业内部栋梁为己任，依据集团发展战略孕育领导层、滋养关键岗位专业人才，甚至建立数字化平台赋能全体员工，以此助力业务发展和人力资本增值。

”安踏企业大学校长梁家广如是说。

今天这篇文章我们将从领导力和专业人才培养两方面出发，了解安踏的人才培养之道。

本文摘编自

《培训》杂志2022年6月刊“标杆之道”，

原文标题为

《安踏企业大学 学习助力传承零售铁军基因》。

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转型升级，考的是企业管理能力！

安踏零售转型成功之后，带动了国内诸多鞋服品牌转型升级之路。

但面对同样的“考题”，各家的成绩却参差不齐。

究其原因，最主要的还在于各企业的管理能力。

“铁军文化”作为安踏的重要思想，贯穿于所有管理层的培养精髓中，外化为“做榜样、带队伍、有格局、打胜仗”12字领导力模型。

■ 安踏领导力模型

安踏领导力模型是集团执行董事层结合公司战略转型阶段的核心主题诉求，经过多轮讨论而确定的，简单有力、蕴含深意。

做榜样

侧重于自我管理，包括：有品德、有品格、有底线；使命驱动、有激情、懂专业、有担当；正能量、严于律己、启迪他人。

带队伍

指组织管理，包含：目标下达清晰、权责设置分明；会选人、会用人、会赋能、该汰换时不含糊；培养接班人、打造人才梯队。

有格局

指决策管理，具体有：顾全大局、谦虚奉献、精诚协作；审时敢先、善于学习、做正确的事；系统思考、战略思维、全球视野。

打胜仗

聚焦于目标管理，指：以结果为导向、成败论英雄、使命必达；创新突破、提升组织效率；追求江湖地位、保持高质量增长。

具体而言，按照未来岗位所需，安踏企业大学会先优选管培生入校，经过层层PK，只有具备安踏“敢拼会赢”DNA特质、符合领导力模型的优胜者，才有机会进入管理层。

之后，无论是由安踏企业大学一手培养起来的管理者，还是空降高管，在日常工作中都注重精神塑造和实战能力锻炼，安踏企业大学旨在将他们培养成百战不殆的领军人。

DNA的传承，从“娃娃”抓起

安踏企业大学将“奥运星计划”管培生培养过程形象地称为“刷基因”——不会将未来管理层的种子选手当作温室里的花朵般精心呵护，而是通过赛马机制，在真枪实弹中优胜劣汰，让真正符合安踏精神的员工从竞争中脱颖而出。

“奥运星计划”赛马过程

“我们坚信，只有在白纸上才能挥就画家想要的精美图案；同理，只有从新人入手，才能雕琢出独具安踏DNA特质的管理人才。

”梁校长如此形容管培生培养的重要性。

铱星，源自拉丁文，其含义颇具诗意，意为彩虹，象征希望。

当管培生经过第一年铱星阶段的轮岗培训后，正式入职，进入为期一年的铒星（光纤通讯信号的超导材料，寓意管培生加速适应岗位任务）和钐星（可塑性极强的稀土元素，意指管培生展现优秀特质）培养阶段。

在此过程中，安踏企业大学会在管培生工作之余，设置多种可自愿报名参与的培训考核和学习竞赛。

只有做好日常工作、完成额外的学习任务，并且通过严格测评和综合面试的员工，才会被选入“奥运星计划”。

进入“奥运星计划”的管培生将会迎接更为严格的培训，在高压力、高聚光中，成长为“拔尖”的管理者。

筛选出来的“奥运星计划”培养对象，已经属于基层管理岗。

对于他们的培养，除了常规的课程培训之外，最具特色的是基层历练和VP（Vice President，副总裁）带教。

所有培养对象都要深入生产一线或终端店铺，与产品、客户、一线员工对话。

在为期半年的艰苦历练中，管培生锻炼自身对生产、消费者，以及市场敏锐度的同时，将安踏DNA融入血液中。

大浪淘沙，经受住基层历练的学员才会被送往高校商学院单科进修。

当然，更重要的在于，VP级别的导师会亲自带领他们参与到实战项目中，用奥运强度、奥运精神、奥运标准不断鞭策和鼓励他们，在夯实根基中激发他们快速学习、不断蜕变。

在此期间，这些管培生每月都要接受主客观考核，最终，通过内外部360度评价，并由集团管理层进行终期效果评估后才会“出关”，成为真正的“奥运之星”。

之后，安踏企业大学还会持续追踪三年，扶持他们更好地成为各事业群梯队建设的后备栋梁。

“一般而言，只有15%～20%的管培生能够脱颖而出成长为‘奥运星’。

他们作为安踏真正需要的人，在未来的任何竞争中，都能拥有饱满的激情、昂扬的斗志。

”

百炼成钢，让每位“将士”都是合格领导者

高管团队的领导力，对全球化、全渠道的稳健发展至关重要。

将经过岁月洗礼总结出的安踏领导力12字模型，用更易理解的语言、更易执行的培训方式进行推广传播，让处于不同文化下的各国、各地、各级的铁军将士能够在领导行为上获得塑造和提升，是安踏企业大学的重要职责。

打造铁军将士的领导力，安踏企业大学使用从内而外的方式——以“敢拼会赢”的核心DNA为骨、以经过本地验证成功的西方管理技巧课程为肉、以实践为血脉，推动安踏管理层不断改善管理行为。

骨：强化安踏DNA

骨架撑起身躯，安踏提倡由管理层来传承和宣讲企业文化，引领铁军们从一个胜利走向另一个胜利；优秀管理干部还必须现身安踏大讲坛，分享先进的管理经验和工作事迹，以最新、最鲜活的榜样力量带动团队前进。

经年累月，先进事迹和管理经验不断提炼、沉淀中，不仅管理层将安踏文化深入骨髓，符合安踏价值观的行为也得到了最大化传播。

肉：精进管理技能

安踏人认为，好的管理技巧需要多用多练，才能成为管理者的肌肉记忆。

安踏企业大学充分利用“走出去请进来”的办学方式，精进领导者的管理技能。

结合自身需求，安踏企业大学引入长江商学院、混沌大学的系列精选课程，提升高管商业力和领导力；更与中欧案例中心合作开发安踏优秀案例，在各级管理者中传扬。

除此之外，安踏集团董事会主席兼CEO及亚玛芬集团董事长丁世忠先生更是亲自带领高管前往哈佛游学，直接对标优秀的国际企业，学习顶尖的国际化管理思维，进而内化为自己所用，带领安踏真正走向国际化、能够参与全球竞争的公司。

血：融入铁军团队

将所学所知融会贯通到工作中，融入血脉，实践是唯一方法。

安踏在领导力实践中最推崇的当属高管团队的“戈壁行”。

在集团高层看来，伟大是磨砺和体验出来的，安踏要成为一家全球性的公司，所面临的挑战跟走戈壁一样，面临许多未知数。

因此，通过行走戈壁，集团希望高管能够用全新思维看向未来，以超强的执行力和永不服输的精神，带领企业创造未来新十年的辉煌。

2019年5月，87位安踏旗下多品牌高管组成的安踏戈三铁军（即安踏高管团队第三次走上戈壁），向“玄奘之路”ABC段全程大满贯发起挑战。

经过12天11夜的连续征战，戈三铁军队伍创历史性地走完了399公里，展示了新十年发展敢为人先的决心。

所有参与者从第一天的兴奋，到疲惫期的坚持，再到情绪处于崩溃边缘的自我突破，他们在戈壁挑战赛中以身体敬畏苦行，不断磨砺心性、挖掘自身潜能，并在团队作战中品味安踏精神内涵。

让冲在一线的那群人，“牛”起来！

在企业与市场的短兵相接中，冲在最前面、保障战斗胜利的那一群人，是身处企划、设计、品牌推广等15个核心岗位的专业人才，这群人是保持安踏强有力竞争地位的突击队。

在安踏国际化进程中，他们也展现出了强大的本地化创造能力，让濒临危机的外国品牌再放异彩。

围绕着更好地服务客户的理念，专业人才的“专业力”包含品牌力、商品力、零售力，以及供应链力，简称为“4力”。

■ “4力”

品牌力

顾名思义，即品牌的号召力。

商品力

商品设计、宣传中，产品如何定位，满足消费者的需求，被称为商品力。

零售力

安踏以直营为主要销售模式，强调销售员的销售能力和管控能力。

供应链力

从商品的整个生命周期来看，从设计、运营，到最后销售，涉及到生产的整个供应链，这就是供应链力。

能力描述具象化，人才管理动态化

核心岗位的能力描述，不是宽泛、模糊的定义，而是聚焦关键岗位的业务流程。

安踏企业大学据此拟列出该岗位的所有任务项以及具体的行为要求，并一一匹配到该岗位每个层级中，明晰每个“坑”需要哪种“萝卜”。

“将能力变成可观测的行为描述之后，不仅为定岗定位培养人才提供依据；当员工晋升或者横向流动时，也能够清楚当前能力是否已足够，如果不足，还需补充哪些知识来逐步提升；同时，在进行年度阶段性人才盘点时，人力资源管理者可以就此判断人岗是否匹配。

”

以“甲”岗位为例，安踏企业大学在前期对该岗位进行业务流程梳理时，共总结出6个关键任务；经过核定，认为“竞品趋势信息收集汇总”属于S层级员工的关键任务，此任务的行为描述包括有效收集竞品、能够清楚说明自身产品与竞品之间的区别等。

“甲”岗位关键任务与层级匹配图

基于此，安踏企业大学确定该层级员工需要具备“逻辑能力”，才能完成此项任务，因此为他们匹配“精准企划”等相应课程，并罗列出相关可参考书籍。

最终，企业大学方面会将所有岗位所需的每个能力逐一打包形成“能力词典”，供相关人员查阅。

值得一提的是，关键任务是基于每个岗位的业务链进行全方位梳理，因此，当某岗位S层级员工需具备M层级岗位能力时，安踏企业大学只需从“能力词典”中调取M层级关键任务的行为要求即可。

“人才动态管理与能力要求按需调配相结合，摒弃以往按部就班遵循套路构建的方式，对于人才培养本身也是新创举。

”梁校长说。

“让优秀的人培养更优秀的人”

零售行业变化迅速，在“场景+内容”合力运营的当下，坐而论道的传统人才培养方式不再适应，唯有一线优秀实操案例方能牵引人才行为迭代。

安踏企业大学前期在对岗位关键任务梳理过程中，便广泛收集绩优员工在转正、晋升等多个场景下的心得和做法，由“能力强、绩效好、价值观匹配”的业务大咖每三人组成一个小组，亲自萃取案例；之后，安踏企业大学再从中选取两位分别担任AB角讲师，避免主讲师因工作繁忙，课程无法正常开展的情况出现。

在具体授课时，无论是学员，还是授课的业务大咖，都来自不同事业群，大家带着各自的经验混合成班，在相互交流中激发灵感、打通部门壁垒。

令人惊喜的是，日常联络甚少的各岗位员工，因为授课而彼此相识，进而带动了日常工作中的沟通互动，更推动了商业合作。

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本文来源于培训杂志微信公众号（ID：trainingmagazine）