HR转型到底该怎么转？做到这十点就够了

面对未来的不确定性，

企业对 HR 部门提出了更高的要求——

专注于员工体验，推动技能重塑、

文化转型以及向全新工作模式的转变。

具体应该如何行动？

以下报告，可供参考~

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IBM发布《加速HR 3.0转型之旅——十大举措助力企业升级》

后疫情时代，作为在企业的“神经中枢”部位发挥着至关重要作用的 HR 部门如何转型重塑？针对这一话题，IBM 商业价值研究院发布了《加速HR 3.0转型之旅——十大举措助力企业升级》研究报告，旨在为迈入下一个人力资源时代描绘出一份路线图。

HR 运营模式的演变

与大多数企业的职能部门一样，过去几十年来随着商业环境不断变化，人力资源也发生了巨大的演变。

在工业时代，也就是HR 1.0的运营模式主要关注于项目和职位，HR负责招聘、发薪、合规以及基本职位设计。

互联网的兴起为资源整合与全球化提供了前所未有的新机。

在这种发展趋势的推动下，HR升级至2.0，职能重点转移到流程和人员上，“效率”被视为首要目标。

如今，当业务环境面临着持续不断的颠覆，CHRO及其团队必须进行重大的模式转变，迈出变革性的一步，进入HR 3.0时代。

HR 3.0转型的十大举措

研究表明，彻底重塑人力资源已经是企业的当务之急。

超过三分之二的受访高管表示自己企业的全球HR职能部门已经做好迎接颠覆大潮的准备，绝大多数企业高管甚至认为必须彻底重新定义HR职能。

而HR 3.0时代的原则就在于个性化、以技能为核心、数据驱动的决策、透明度以及敏捷性。

通过对受访企业的深入研究，报告进一步确定了“对HR 3.0模式至关重要的10项优先行动领域”。

持续而透明地衡量员工绩效

外部环境持续不断的颠覆和冲击使得企业对员工队伍适应能力和调整能力的需求愈发迫切。

持续反馈是做到这一点的关键。

在HR 3.0时代，绩效评估工具的设计从员工视角出发。

目标和项目清晰透明，员工能够看到重点事项，其他人在做什么，以及组织的总体进展情况。

经理和员工在一年中可以随时回顾并调整目标，也可以在必要时改变方向。

投资发展新的领导角色

在HR 3.0阶段，领导力关注合作、倾听和应对不确定性的能力。

领导者把团队放在首位，并展现出敏捷、沟通能力和适应能力等行为特质。

他们是教练，为团队创新，促进赋能。

企业可采取的关键行动包括：持续投资于领导技能的发展和成长；利用 AI 和预测性分析识别新的领导者；通过持续对话沟通与员工一起提高透明度。

培养和应用敏捷与设计思维能力

为了响应外部变化和最终用户意见，企业必须加速行动步伐，不断迭代完善。

因此，用于解决问题的传统瀑布式方法不再适用于所有企业部门。

取而代之的是，企业必须鼓励与客户和员工进行迭代式共同创造，在形成解决方案的全过程中高度重视用户的意见。

为此，企业应为提升HR团队的敏捷实践和设计思维技能而投资，通过与员工共创解决方案建立信任，迭代发布解决方案，并对反馈做出迅速响应。

公平、透明地根据绩效和技能支付报酬

在HR 3.0阶段，薪酬与能力和绩效紧密联系；工资水平与未来技能的市场价值挂钩。

奖励和认可项目与获取技能相关，而精深技能专业化受到激励。

雇主可通过技能定价，证明持续技能培养工作的价值，从而提高员工队伍的敏捷性，使其能够更轻松地完成工作角色的转变。

在工作流程中持续培养技能

组织应用AI来实现大规模的个性化学习，为每位员工在恰当的时间提供合适的学习内容。

以此方式运营的公司提供多种数字形式的学习内容，让学习者选择最适合自己需求的渠道。

强大的知识管理架构、微学习和AI驱动的技能学习平台支持员工在工作过程中开展学习。

为员工设计有意义的体验

在新的业务环境中，与员工互动从未比现在更重要，更具挑战性。

体验必须得以持续改善，定期根据当前业务需求优化。

企业通过持续收集、分析和响应反馈，不断调整HR服务的方向。

不断涌现的内外部社交平台，使得企业能够比以往任何时候都更轻松地捕获、分析和应用来自员工队伍的洞察。

人力资源技术现代化转型

随着HR高管向3.0阶段迈进，优先考虑员工体验而非流程卓越，HR 技术和工具也必须与时俱进。

对于在此阶段运营的组织而言，在企业中部署一致且集成的 HR 数据架构至关重要，而通用的技能分类对于支持基于技能的决策也是必不可少的。

可采取的行动包括：将HR系统迁移到云端，实现可扩展性和灵活性；在整个体验HR领域利用人工智能提升员工；在HR团队中培养分析、AI 和机器学习等高科技技能。

应用数据驱动的洞察

数据赋予HR基于证据做出决策的能力，且这些决策与整体业务战略息息相关。

来自组织内外的实时、非结构化数据，再加上先进分析和 AI技术的加持，能够为整个企业优秀人才和员工的相关决策提供信息。

为了从收集到的海量数据中获得洞察，领先的公司对HR分析进行大量投资，并在HR部门培养深度的专业知识和技能，以利用这些投资获取回报。

对HR业务伙伴进行重新定位和技能重塑，使其成为战略顾问

HR业务伙伴（HRBP）这一角色在20年前出现，随着HR职能的发展不断与时俱进。

在HR 3.0阶段，该角色具有高度战略意义，专注于为高级业务领导提供建议，解决业务问题。

要成为其所服务的业务部门的可信赖的教练和变革推动者，HRBP必须拥有咨询、敏捷实践、组织知识和行业经验。

战略性地寻求新人才

吸引并留住顶尖人才是企业成功的关键。

在HR3.0阶段，组织在整个人才获取领域使用AI，基于目标技能吸引新型人才，加强雇主品牌，打造个性化求职体验。

AI也帮助精简雇佣流程，促使招聘人员做出周全、公平的决定。

扫码获取完整报告

来源：IBM企业咨询服务（ID：CsuiteBschool）

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—— 大 家 在 “聊” 啥 ——

在势不可挡的HR.30时代，

HR要成为业务伙伴，

提升技能与绩效。

那么，

如何通过培训提高销售业绩呢？

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销售人员业绩不理想的主要问题是什么？培训可以做些什么？

产品本身有问题

由于产品差异化低，不好销售，前几年公司为了支援销售，提出增加产品的附加价值，与客户共生共赢。

其中涉及培训部门的是，把培训作为服务的一部分，把培训变成业务的一个环节，培训部门要帮助客户公司做培训，做体系建设，做革新改善等。

通过这种方式，我们内部的讲师开始走出公司，通过销售走进客户群体，积极为公司创造经济价值。

销售经验、技巧不足

要提升业绩，提高客单价是非常重要的，比如，客单价从1万变成3万甚至更多。

因此，人均产能提升是关键，但是具体应该如何做呢？

由于我们对问题的认知有局限，解决方法也有限，没有新思路，但是通过对销售高手的访谈，可以收获很多新的价值点。

为此可以运用经验萃取，提炼销售高手和后端运营高手的经验精华，结合理论框架开发成课程。

与战略方向脱节

提高业绩，首先要从战略出发，为此，培训需要与战略紧密联系，可从需求导入入手，比如，集团级培训需求，从董事长、书记讲话稿中的高频词汇入手；事业部/组织级培训需求，从职业经理人老大的组织绩效和个人绩效入手。

如此才能做到业务落地，将组织的价值点与个人的奖金绩效结合起来，激发动力。

以上讨论内容来源于《培训》杂志特约通讯官社群，针对以上话题，欢迎您在留言区分享自己的思考，一经采用，您将有机会受邀加入《培训》杂志2022年度“特约通讯官”团队 （戳此查看“特约通讯官”详情）

“销售人才培养”拓展阅读

案例：从菜鸟到销冠，复盘这三家“牛”企销售大神的成长轨迹

如何让销售人员从内到外养成营销思想？如何“多快好省”地培养营销人才......这些问题值得我们每一个培训人深思。

（→点击查看详情←）

方法：搭建培训体系，打造“销售铁军”

在搭建销售团队培训体系时，我们通常会非常关注一线销售人员。

但从实践来看，如果能将目标人群进行拓展，涵盖销售活动相关的其他角色可能有更好效果。

（→点击查看详情←）

—— 大 家 在 “做” 啥 ——

以技能为核心

是HR 3.0时代的原则之一。

对培训人来说，

这既是机遇也是挑战，

如何更好地开展培训工作，

为全员赋能，

是大家持续探索与精进的主题~

清河大学举办2022年新春茶话会、

中国电信学院营销类高级专家线上培训班收官、

新大陆软件第二届敏捷实践成果SHOW闭幕，

本期周报带你一览~

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清河大学：清河大学举办2022年新春茶话会

1月22日，清河大学在小米科技园举办了2022年新春茶话会。

小米集团副总裁、清河大学常务副校长颜克胜以及公司各领域专家、讲师和课程创作者等几十位嘉宾代表参加了活动。

回顾与展望

清河大学学习平台负责人张少亮向来宾介绍了大学过去一年整体建设情况，并展望了大学未来规划。

季旭、李京等相关负责人以及优秀讲师代表们也纷纷表达了对大学的美好祝福。

办学理念

活动最后，颜总阐述了清河大学“大学在小米，小米即大学”的办学理念，并表达了对大家的感谢。

清河大学成立于2019年8月，是小米集团组织战略的重要组成部分，支撑集团战略、组织能力、业务提升和人才发展。

小米集团联合创始人、清河大学校长刘德为大学提出三个目标：

为员工提供入职培训和在岗提升培训

帮助企业建立高效的学习型组织

把清河大学建设成为企业办的社会性大学

过去一年，清河大学组织开发了上百门课程，培养了三百多位讲师，通过十多个项目培训了九千多名小米人，同时结合公司技术优势搭建了数字化学习平台。

截至2022年底，集团内共有超过三百位同事参与了大学的课程开发和线上线下授课。

未来，清河大学将继续构建自己的敏捷课程开发能力，同时，关注讲师能力提升和福利，为讲师提供更多展示舞台。

在数字化建设方面，做好内容和用户的连接，通过多元化培训项目，为员工个人成长保驾护航。

来源于公众号：清河大学

中国电信学院：营销类高级专家线上培训班顺利收官

1月18日-1月22日，中国电信学院在集团市场部的指导下举办了营销类高级专家线上培训班，以行动学习的方式开展营销类高级专家队伍培养，为云改数转背景下全集团营销工作的提升与转型积淀人才力量。

此次培训涵盖营销综合、营销策划与拓展、渠道管理、客户服务、业务管理、生态化产品运营6大专业，覆盖28个省份共213名专业领军人才。

采用线上课程自学+优秀实践分享+课题研讨共创的培训方式，全方面提升营销类高级专家的行业洞察能力与实战攻关能力。

线上课程自学

本次培训在网上大学建立学习专区，围绕云改数转工作重点和子专业的工作内容，设置4门通用必修课和23门专业必修课。

培训期间每日通报线上课程学习情况，营造“比学赶帮超”的学习氛围，有效保证学习进度与学习效果。

通过线上课程自学的方式，在思想和理论层面为高级专家做内容输入，为后续的直播分享与课题研讨做好理论积累。

优秀实践分享

聚焦5G、数字化综合网格建设、营销服务数字化等关键领域，围绕重点工作内容，各子专业邀请优秀省份进行直播分享交流。

培训期间累计开展19场直播，累计观看1789人次。

在标杆案例的宣讲过程中，加强高级专家对各地实操经验与做法的理解，促进理论积累与实际应用相结合，推动认知向行为的转化，为课题成果的研讨输出开启思路。

课题研讨共创

各子专业针对本专业工作重点，结合云改数转战略的具体工作举措，为学员布置研讨课题，学员分组后迅速开展学习、讨论和输出。

累计输出35份课题成果，经过专业内部的答辩初选后，最终评选出11份优秀课题成果。

共创研讨期间，引导学员在大群内交流研讨进度，有效保证了课题输出的效率，促进了各专业间的沟通交流，为云改数转战略下营销工作的转型发展提供高质量的策略与建议。

云改数转，人才先行。

本次营销类高级专家线上培训，提升了营销类高级专家的理论积淀，增强了专家队伍对一线优秀实践的认知与理解，引导专业人才立足行业发展趋势、围绕关键问题深入分析，从而提出行之有效的应对策略与明确可行的推进方案。

来源于公众号：中国电信学院

新大陆软件：第二届敏捷实践成果SHOW顺利闭幕

1月15日，新大陆软件公司第二届敏捷实践成果SHOW暨最佳实践评选活动在福州新大陆科技园隆重举行，活动在全国各地设置了10余个分会场，各地员工通过远程直播参与了活动。

敏捷实践成果SHOW

本次活动以“笃行敏捷，成就效能”为主题，全国共27个敏捷团队报名参赛，其中东方红等18支优秀的队伍通过前期的严格初评顺利入围决赛，共同角逐最佳敏捷管理奖、最佳工程实践奖以及卓越交付效能奖三类大奖。

各团队按抽签顺序依次上台展示实践成果及团队风采，评委们从效能水平、工程实践、管理实践、团队影响力、现场表现等5个维度对各参赛团队进行综合评分，最终7支队伍从激烈的竞争中脱颖而出，夺得大奖！

从推广深化，到效能提升

截止2022年12月，组织内部敏捷团队覆盖率达到了93%，除了在客户现场及运维团队外，几乎所有的研发团队都在践行敏捷实践。

团队的敏捷成熟度平均分从2019年的33.8分提升到43.8分，其中评分达40分以上的团队，已经占到团队总数的87%。

一年来，软件公司持续推行以“效能提升”为目标的DevOps实践，软件研发效能提升取得积极成效。

目前，已有项目组正在申请中国信通院制定的研发运维一体化(DevOps)能力成熟度模型三级的评估，更标志着软件公司开始从内部敏捷实践探索走向与业界对标提升的变化。

从外部要求，到自我驱动

一年来，公司各团队从自身的需求出发，在软件部署、自动化测试等方面进行了许多的创新实践。

在工程实践的拉动下，越来越多的团队发现，在践行敏捷的过程中，不仅研发效能得到了提升，团队和个人也收获了成长。

敏捷实践对客户、对公司、对团队、乃至于对个人的价值正在逐步显现。

年初时大家觉得遥不可及的目标（如自动化测试覆盖率100%，技术债清零，单元测试覆盖率70%等），到年末的时候，许多团队都已经做到了。

看到了敏捷实践过程中收获的这些好处，各团队的观念和行为也逐渐发生了转变，大家从组织级要求做敏捷，逐渐转变为团队自己想做敏捷，实现了从外部驱动向内部驱动的转变。

从单兵作战，到组织协同

在推进规模化敏捷的目标下，2022年，公司将继续探索跨团队协调的组织方式，继续迭代优化敏捷成熟度模型，通过内部研发的开发云等平台工具，打通端到端的价值流，实现精细化、可视化的全流程管理，进而实现从单个敏捷团队的单兵作战到跨团队的协同作战。

来源于公众号：新大陆软件