用错一个人，亏了2个亿

作者：冉涛，华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人；综合来源：混沌大学、笔记侠

一度，项羽拥兵四十万，刘邦只有军队十万，双方实力悬殊。

但最终却兵败垓下，自刎于乌江。

在举行的庆功宴上，刘邦对此分析道：

夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（即张良）。

镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。

连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。

正是因为知人善任，刘邦才由“鱼肉”，逆袭成为“刀俎”，让曾经不可一世的项羽被迫“霸王别姬”。

一、不知人善任的代价有多大

一家集团公司的某块业务做得非常差，咨询公司介入后，重新帮其调整了管理团队。

新的干部队伍清一色都是80后，在彼此8个月的磨合精进中，大家逐渐形成了高度契合的产品理念，并在咨询公司的帮助下，孵化出另一项体外业务。

但一把手操之过急，缺乏长远的战略规划，中途决定启用一名女高管，只因她是自己多年的合作伙伴。

结果，1年后，以亏损2个亿告终，这就是用错人的代价。

咨询公司之所以坚决不同意使用这名女高管，原因有二：

第一，根据4层站位理论，该名女高管是名主管级人才，但公司的这两项新业务需要一名决策层人才。

在咨询公司所采用的4层站位理论中，主管层只是关键执行的实操者，负责带领团队实现垂直业务的达成。

而决策层最重要的职责是制定战略。

后进的女高管只关注细节，缺乏应有的格局，难以胜任为业务发展指引航向的职责。

第二，除了不明白站对位才能有作为的识人用人之道，这名企业负责人还犯了一个错误，就是在选人的过程中，情感大于理智。

民营企业普遍存在一种忠诚文化，但其实，对一家企业最大的忠诚是创造价值。

所谓功劳，本质上是一种价值兑换，能持续创造价值，才是永久的功臣。

而对于职业经理人而言，也要有意识地根据自身定位去站位。

明明是守成型人才，就不要挑战开创性业务。

一名企业总监，起先在公司既有的经营管理体系中如鱼得水，但出于想升迁的渴望，配合公司的任命，出任了公司营销业务的负责人。

结果，不堪重负，所负责的板块不仅毫无起色，而且还因管理混乱，造成骨干力量的严重流失，于自己，于公司，都造成了巨大损失。

事实已一再证明：很多企业根本没有一套正确的用人标准，不少管理者在面试中甚至根据自己的喜好决定应聘者的去留。

尤其对于决策管理层的招聘，企业通常只关注对方原先的背景，例如先前他是一家颇具规模企业的副总，但是用人单位忽略了“副总”所负责的是成熟平台上的业务，这与初创公司一切欣欣向荣、一切前途未卜的状态迥然不同。

这些招聘者显然不明白企业是管理者的孩子，用人标准是企业基因的密码。

华为就将5项素质作为自己从知人善任到人岗匹配的决策依据。

如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。

深圳是华为的全球总部，在总部工作的人经常要与全球分公司开电话会议，而美国的早晨对应着欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的7点至9点，正值国内的下班时段，但从未有华为人对此流露微词。

华为总部向来灯火通明的研发大楼

5项素质测评，就是把合适的人放到合适的位置上，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

二、五项素质：华为人才基因的真正密码

从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

第一个素质：主动性

这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。

这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。

主动性可以分成四个等级：

1）主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

2）主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。

这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

3）主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。

如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。

4）主动性三级是最高等级。

这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。

而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。

但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。

两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。

正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。

这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。

总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。

华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。

第二个素质：概念思维

真正的聪明人，擅长结构化思考

我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？

其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。

概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。

这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。

能做这种结构化思考的人就是聪明人。

概念思维也分成四个等级：

1）概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。

2）概念思维一级的人可以进行简单的类比。

所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。

比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。

3）概念思维二级的人能触类旁通。

触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。

比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。

有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。

更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。

这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。

4）概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。

老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思就是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。

再比如，在华为，1997年，李一男在华为领导无线产品的开发。

当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。

李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。

李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律。

如何修炼深入浅出，一眼看破复杂的能力？

这其中的关键是，要学会正确的思考方式。

思考本身，要比思考内容重要得多。

所以，一定要谨记，千万不要当满口都是新名词的“学习妄人”，而是要学会正确的思考方式，才是当下成年人学习的最优解。

而真正的高手，总是能从逻辑性思考中，发现复杂事物背后真正的真相。

当他人陷入从众效应，如果你能有第一原理式思维，有独立思考的能力，找到一个非共识但正确的方向，然后用理性的勇气去坚守自己的方向，其实，这就叫创新。

而唯有创新，才能带来奇迹。

第三个素质：影响力

未来的领袖，要有这样的智慧

影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。

影响力其实是人与人之间的一个场。

这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。

影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。

影响力同样分成四个等级：

1）影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。

这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。

2）影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。

在影响别人的过程中他只能去争理。

他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。

比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。

但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。

讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理”。

3）影响力二级的人能换位思考。

换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。

我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。

他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？

所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。

这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。

4）影响力三级的人用的是综合策略。

他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。

围魏救赵就是个典型例子。

我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B的故事，最后通过B得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。

零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。

为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。

很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者，这是有一定道理的。

这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。

领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。

一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。

影响力的结果是认同。

第四个素质：成就导向

敢于冒险，成为卓越企业家

成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。

也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。

成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。

这就是我们经常讲的自驱力。

成就导向也有四个等级：

1）成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。

不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。

这样的人就是成就导向零级的人。

对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30万元就很好了，不想承担年薪100万元的压力。

2）成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。

中国导入绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。

安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。

成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。

3）成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。

他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。

有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标而奋斗。

这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。

4）成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。

成就导向三级的人，天生偏好高风险。

所以不需要去赌某个人以后是否会成功，而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级，来判断他有无创业成功的可能性。

余承东2011年临危受命，负责华为终端公司的日常管理。

当时的华为终端公司营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌，质量一般。

面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，要做自己的品牌。

这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生。

有这种敢冒风险的精神，才能敢于大刀阔斧地改革，紧紧抓住市场的需求。

所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转，在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域，也可以充分发挥优势。

最终在他的领导下，消费者业务提升到了一个惊人的高度。

他的成就导向达到了三级。

第五个素质：坚韧性

苦难就是人生的日常

坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。

聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，但最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。

因此，坚韧性是成功的基础。

一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。

1）坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。

坚韧性零级的人很难做成什么事情。

一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。

2）坚韧性一级的人叫“压不垮”。

这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。

坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。

坚韧性二级的人叫“干得成”。

这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。

3）坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。

在销售管理当中经常会出现这种情况，好的客户资源被一些老员工占有，新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源，长此以往整个资源就会板结。

华为的历史上也遇到过类似的问题。

1996年，时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职，这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔。

通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。

干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。

从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。

坚韧性，其实就是人生的厚度。

困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。

在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。

但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。

这就是人与人在坚韧性上的区别。

三、具体业务操作中，如何知人善任？

一家公司想要成长，就必须要有一支守成型的队伍守护老业务，在此基础上，还要有开创性的人才拓展新业务。

没有前者，就没有现在；没有后者，就没有未来。

上海有一家企业，所制定的业务目标，始终难以企及。

企业自己评估，是绩效制定不合理，并找来第三方机构咨询解决。

第三方机构在对该司人才进行盘点后，告诉企业一把手：贵公司的两个副总难当大任。

之后，一名副总被免职，留任的副总在此后1年内，仍旧没有让业务有些许起色。

该企业在很长时间里，习惯依靠从比它强的上市公司里挖人，来解决用人荒问题。

但即便如此，公司里一直只有老板一位“金牌销售”，市场部其他人员始终难有突破。

第三方机构在深入了解情况后，给出的解决方案是：现在不是如何改良提成制度的问题，是企业本就无人可用的问题。

随后，该公司根据第三方机构所提供的的人才模型开始重启招聘。

去年，这家企业录用了一名只有1年销售经验、96年生人的应聘者。

该员工在5项素质测评中，主动性2级，每天最早来，最晚走；坚韧性2级，这名女销售具备不达目的、誓不罢休的职业精神。

后来的事实也印证了这次offer发放的含金量。

这名新员工甫一加入公司1个月，就终结了该企业销售人员3年不开单的历史，成功签下一单。

而这还只是开始，半年时间内，这名女销售攻克了老板也未能签下的大单。

通过微博寻找线索，一步步建立业务联系，在长达6个月的时间里，这名年轻销售从不急于兜售产品，而是本着一颗平常心，与客户深度、真挚地沟通，直至最后成功签单。

该新人入职后，仅半年所累积的销售额，相当于去年一把手创造的全年总和。

老板在感到震惊之余，也更加认识到知人善任的裨益与功效。

四、各级管理者都应做到知人善任

如何剔除211、985之类的光环干扰，真正看清人的本质，筛选出能够带领企业从胜利走向胜利的领军人才，以便提前布局，不断创造超预期的效果？

第一，企业需要5项素质之类行之有效的人才测评；第二，各级管理者都应做到知人善任。

这也是为何华为的面试官，一要经过面试官的培训，二则是，面试官职位，需要一年一认证。

如此，才不会出现即使是字节，也发生过的招聘黑洞：在招聘PM（项目管理）的JD（职位描述）中写道——有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

张一鸣对此就曾公开表达过愤怒：按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM，一个都进不来。

不要说千万DAU（日活跃用户数量），他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过……

但是，与此同时，在人们热议华为的18级，阿里的p9时，我们也要看到，在权力和收益的背后，更意味着一种责任。

在众多咨询公司的评估访谈中，普遍存在一种现象：越往上走，高管的胜任度越低，业界也借此调侃，职位越高，越危险。

一家企业，如果只有创始人是行家里手，注定难以做大做强；唯有实现不同层级员工的人岗匹配，才能产生神奇功效。

一家拥有70年历史的企业，在做完咨询公司主导的干部测评后，该企业一把手与咨询公司负责人联手进行企业干部大换血。

撤换原总经理，罢免原副总经理，更替总经理助理，中基层管理者也进行了不破不立的更新换代。

当年，该公司销售额增长了25%，打破了12年业绩封存的魔咒。

所依靠的还是裁撤掉企业中缺乏动力的既得利益者，扶正锐意进取的后来居上者，原有业务，让守成和执行性人才把关，新业务，让开创性人才在前线奋力厮杀，自下而上精准调整后，企业的风气和员工的斗志皆焕然一新。

当然在知人善任、人岗匹配的过程中，各级管理者不应求全责备，在管理上一定要有灰度。

这就像刘备走的是精英路线，关羽、张飞、赵云，诸葛亮固然万里挑一，但白帝城托孤后，之所以会出现蜀汉无人才、廖化当先锋的用人窘境，皆因苛求全才所致。

而反观曹操，则更多采取群众路线，号称手下战将千员，其中就包括曾写过《讨曹操文告》、被誉为“建安七子”之一的陈琳，在战斗中致使曹操中箭受伤，长子曹昂和爱将典韦身亡的张绣，不拘小节的郭嘉，一度临阵脱逃的魏种，其最终的结局便是，蜀国被魏国所灭。

五、结语

知人善任才能人岗匹配。

先知人，再善任。

人，重在识别对方的能力素质；任，就是岗位以及背后的职责。

一个职位，需要匹配什么样的人才画像，人对了，事情也就成了，正所谓有为才能有位。

（本文完）