华为的人力资源组织

(一)组织基础。

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

1、人力资源委员会。

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，但要保证从贤不从众。

2、行政与业务关系分离。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。

人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。

在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。

否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。

另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

3、懂业务的HR。

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。

其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，近年流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

（二）人力资源机构。

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。

在华为，人力资源的这四个职能是紧密联系的，并渗透到人力资源各个部门中去。

它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核等方面；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励都有体现，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。

公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。

每一个部门都有自己的职能。

它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

1、公平与效率之源——薪酬考核。

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。

起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。

在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。

若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。

公平吗？显然不公平。

这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。

华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等都应是考核的重要标准。

因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。

具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。

在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标 。

（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。

指标水平应当是递进的和具有挑战性的。

有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。

华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。

 

问题二： 如何调整员工工资？ 到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？ 由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。

此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。

直到1998年，华为找到了HAY。

著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。

即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。

经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。

对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。

从这时开始，人与职位分离、把人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。

从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。

高薪策略和员工持股开始了。

 

（1）高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。

在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。

2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。

在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。

《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。

” 高薪体现了华为高效率用人之道。

杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。

”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。

给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。

华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去，体现的是华为以奋斗者为本来企业文化。

 员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。

高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

（2）员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。

一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。

员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。

股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。

在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

 2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。

员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

 

（3）绩效考核：优劣分明，持续改进。

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。

在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。

而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。

跑得慢的会被吃掉。

华为人并不是生来就是一条条狼。

原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。

也就必须有被狼“吃掉”的个体！” 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

 

>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

 >> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

 >> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

 

>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

 

>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。

 

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。

华为的绩效考核以绩效的改进为目标。

主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。

和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

2、员工职业化能力助推器——任职资格管理部。

 1998 年，任职资格管理的第一个使、员工职业化能力助推器——任职资格管理部。

1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。

1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。

华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。

几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。

后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。

比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。

资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。

后来，华为的秘书一个顶仨。

像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。

省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。

全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。

后来正式成立了任职资格管理部。

 

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。

员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。

许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。

而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。

任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

 

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。

去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

3、人与岗位的匹配——招聘调配部。

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。

然而两者存在根本区别。

华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

 华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。

按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。

公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。

为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。

有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。

而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。

华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

 一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受、有体会，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。

”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。

”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

 4、狼群训练营——员工培训中心 。

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

 员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。

华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满朝气、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。

华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。

关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。

” 华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？ 新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。

这一环节最关键的是教授大家做人。

通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。

让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

 下一步是技能培训。

做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。

光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。

3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。

再3个月才能调回总部。

 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。

后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学知识。

华为光这一项培训投入花费就很可观。

但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？ 

5、精明强干——人事处 。

华为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。

合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。

然而在拥有2000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

 6、持续的鼓励——荣誉部 。

华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。

学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。

讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。

这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情： （1）经常发荣誉奖。

每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。

但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。

 （2）先进典型事件报道。

任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学习。

”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。

 （3） 专家辅导。

请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。

华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。

来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。

老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。

来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

评论：人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。

综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。

华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

  

（三）人才成长机制——片联组织

“片联”组织是华为的一种人员整合机制、内部人才流动机制。

2013年7月19日，任正非在华为内部会议上宣布成立“片联”组织，该组织是个新生事物，甚至连名字都是华为自创的新名词，其主要职责便是主管华为内部干部队伍的循环流动。

所谓片联，即片区联席会议。

根据华为的定义，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构。

片联组织独立于正常公司运营流程之外，并联于流程运作，其作用是激活流程的流动性。

华为的片联组织要求，其成员必须具有资历、经验、威望的华为资深管理层。

这样的素质要求，与片联所担负的组织责任有着莫大关系。

任正非希望以片联组织的形式，推动华为干部呈“之”字形成长，从实践中选拔优秀管理层，消除地方主义和部门利益对公司发展带来的损害。

应当说，这是华为正在探索的一项管理创新，其主要出发点可以理解为通过一个相对独立的机构推进人才发现和选拔，以人才发现和选拔的方式拉动人才成长。

此项组织创新效果可期，但仍然还需要观察其发展实践。

(四)干部部

在7月份总裁办的邮件中，任正非提出，将人力资源部管人的权限拿出来，成立总干部部。

并指出现有的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”。

同时确定了两个部门的职责如下：

人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，负责考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等专业支撑工作；

总干部部：负责后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等日常管理工作。

任正非在2018年7月6日总裁办电子邮件中指出三方面的问题：

1、人力资源管理过度，干部部来自业务一线人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少。

指出未来人力资源管理要进行结构性调整，把决策权、管理权、执行权分开。

指出，现在管理的问题是对0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断不够准确。

如何优化，如何使机关从管控型走向服务支持型是改革的一个问题。

分层分级、按部就班的管理，会滋生官僚主义，关键问题得不到重视和解决。

我从一个点出发激活政策面，政策的优化一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的从一个点出发激活政策面，政策的优化一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，不断优化和滚动变化。

不能大批判、大变革、乱了阵脚。

未来人力资源总的体系整体定位是找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋。

管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。

主管重要的是管干部，管干部能做出主要贡献，能作战、会管理、不是找“内衣模特”。

如果你都不会识别、认识干部，怎么能做得成功呢？

我主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。

2、人力资源体系要认认真真把规则管好，交给干部部体系去应用，各级干部部是业务领导的助手，要贴近业务，把人管好。

人力资源体系包括向下延伸到一定层级的部分专业化组织，对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督，并辅助相应的干部部更好地将规则应用在实际管理中。

人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力，而规则是由董事会决策的，但董事会可以授权一些权利。

今年要提拔大概2000个小火车头，每个业务的大拿就是不火车头，要在一、两年内逐步涵盖所有岗位。

小火头职级调整了，明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色进行梳理。

这样不断梳理，最后就把落后的人分离出来了。

人力资源部若不把这些结构性问题理出来 ，只会越管越细，越管越严，却管出了一批乖孩子。

过去简单地强调结果导向，也阻碍了员工专业能力的强化。

不重视专业能力的切实提升，我们劳动质量和能力一直都在下降，往往一大批人哄拥而上，却做不成事情，现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。

干部提级还要看他有无持续贡献能力，他的能力没有跟上来，那奖金是不能少的，但反映任职能力的个人职级暂时不能给他。

要从数据统计和方法中找到考核基线，确定完基线后，我们就会发布一个白皮书，一国一制、一品一策主出来了。

总干部部是公司整个干部管理的COE。

要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。

人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；

干部部体系就是管理水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。

总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。

总干部部要分层分级去授权，使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，少数情况可以有三级。

人力资源部还要管理考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；负责好公司专业的人力资源支撑服务。

总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。

做好干部与人才的资格认证管理。

3、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。

我们要把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部部体系都是支撑机构不是权力机构。

从权力中心变为服务中心。

谁是最好的HR呢？赵刚、李云龙的助手。

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