焦虑，正在毁掉HR

导语：地产人的焦虑，从入行那一天就开始了。

危机意识渐渐附在每个地产人身上。

更多HR的感受是，在管理工作中发不上力，始终得不到业务部门的青睐，核心员工留不住、优秀人才招不来。

本想要把HR变成一辈子的事，看到身边朋友因工作出色升职加薪，又焦虑又羡慕……

越来越多的房企对懂战略、运营、人性的HR人才迫切需要。

越优秀的HR，经营战略思维越强，越能够从宏观全局上把控组织发展的方向与脉络，引领组织去向正确的发展方向。

HR在其中发挥的作用不是指招聘、培训等这些基本技能，而是要站在组织的层面去规划人力资源的大方向，提升企业的效率。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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焦虑的HR

“选用育留”之道

二十一世纪，人才最贵。

如今，环顾地产行业，已经就人才的重要性达成了一致。

选人要先知人

杰克.韦尔奇说：我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。

很多房企的HR都曾抱怨招人很难，公司薪资低难以吸引人才、老板用人要求太高、地域条件限制、招聘部门和用人部门的招聘技能不过关……

· 明确企业用人标准和需求。

包括集团总部和区域/城市/项目公司不同层级的用人标准和岗位职责说明。

在职能定位中，如集团总部更多的是支撑型平台，城市/项目公司是操作型平台，那么，集团员工的用人标准和能级要高于城市/项目公司。

详细的岗位说明书，能够指导人力资源招聘，也是清晰界定岗位职能的一个依据。

· 为企业匹配人才。

在生活中，我们经常听到“贵的不一定是好的”，选人也是如此。

从Top10出来的员工，固然有中小企业看重的学历、能力和工作经验，但企业更应该考虑，“下嫁”的员工能否适应中小型房企经营过程中不断变化的挑战。

柳传志说，执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上，战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。

育人要成系统

而做好“育人”的工作，需要一套匹配公司实际情况的体系。

· 搭建培养体系。

培养体系的搭建是首要任务，企业要重视培训和培养的重要性，梳理符合企业实际的培训体系，包括讲师库和课题库的选择与创建。

· 明确培训需求。

因材施教是育人的核心原则，通过胜任力模型，从专业能力和通用能力等方面进行评估，再针对不同的部门和层级得出针对性的培训需求。

· 制定培养计划。

明确公司上下各个部门以及层级的培训需求，制定明确的月度和年度的培养计划，采用灵活多样的培训形式开展人才培养。

· 搭建晋升通道。

不论是薪酬所得，还是个人所掌握的知识、技能和工作能力，在员工成长过程中，要保持提升。

对于部门负责人而言，培养团队是其考核指标之一。

用人与育人是一体两面的事情，清晰的晋升通道有助于员工提升自我能力的定位与认知。

用人要建标准

用对人、会用人，也是衡量房企老板的一项指标。

所以，用人要有标准，保证用人策略的效益最大化。

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· 配置要科学。

用人，要避免过多的主观因素，充分考虑客观因素，比如：企业发展战略和实际情况，人均效能、销售面积、货值量。

同时，要编制动态的人员配置标准，对用人的数量和配置原则建立参考依据，避免人员浪费或人员缺失。

· 考核有标准。

“用人不疑，疑人不用”，但在企业经营过程中，用人要疑，疑人也要用。

因此，考核是必不可少的，企业需要有合理的绩效考核指标、明确的绩效考核过程、重视绩效考核结果的应用和反馈。

执行每月以及每季度的绩效考核，帮助企业实时掌握和调配用人情况。

留人要走心

员工与企业的关系维护，早已不再依靠 “愚忠”、金钱留人，更多是通过价值留人。

随着房地产行业从业人员年龄分布呈现年轻化的趋势，更多人不仅关注薪酬、也关注价值发挥。

· 薪酬激励到位。

薪酬结合行业和当地薪酬调研结果，确定能够吸引人才、留住人才的薪酬水平和标准，并且设立短、中、长期激励政策。

定期进行薪酬满意度调查，有效保证员工“满意度”。

· 员工关怀到位。

员工关怀，体现的不仅是企业的情怀，还有智慧。

关怀体现在企业文化、行为制度、企业活动、以及提供能力提升的机会。

能力提升可以通过大胆任用、刻意培养、自我成长，能够给员工带来被重视感、荣誉感与价值提升感，也是针对追求价值实现的员工的留人策略。

2

战略人力资源管理价值最大化

“四解”根基要稳

如今房地产业的HR真正到了比拼内功之时，此时的比拼不再停留于简单的表面，而是人力资源对业务、对企业发展、对自身价值理解的程度之比。

在“黑天鹅”疫情以及“三道红线”的双重影响之下，高负债、高周转、高杠杆的三高模式难以为继，房地产经营逻辑变化正在发生深刻变化，行业呼唤回归经营本质。

地产新形势下，房企的人力资源的定位已经有了新的变化和要求，HR自身定位需要被重构，懂行业、懂企业、懂老板，成为房企对人力资源的长期追求。

人力资源的焦点也要做出调整。

要关注效能，而不是成本。

在提高企业的产出效率上，HR的推动力是无人能替代的。

比如，通过合适的人岗匹配、人员激励，让每名员工充分发挥能量；通过有效提升领导力、企业文化氛围的建设，让每个团队都发挥最大的效用等等，这些举措都会导致效能得到提升。

人力是一个投资部门，针对这个模块，博志成提出HRD逆转“双三角理论”。

员工想什么要什么，老板想什么要什么，公司做什么。

行业低迷的时候犯的毛病，简称“冬病夏治”，行业高峰的时候犯的毛病，简称“夏病冬治”。

针对前期的问题，预判未来的问题和瓶颈，以此来提出相应的解决方案，过程中通过其他部门的协助，更好的推动解决方案的实施。

战略人力资源管理价值的体现，具体要从解读老板及企业文化、解码公司战略、解构经营策略、解放组织能力四个方面出发，简称“四解”：

解读老板及企业文化

整理出老板近三年的讲话稿，近三年的心路历程，梳理出企业的经营脉络；整理出近五年老板欣赏的员工，并分析欣赏的原因；深入了解企业文化的内涵。

解码公司战略

明晰行业趋势、企业目前所处的阶段、企业开发的方向、企业的特征、清楚老板的意图，从而列出几大关键词，对公司战略进行解码。

解构经营策略

清楚企业目前的经营策略，不同企业采取不同的模式，了解企业的模式，更能清楚地知道企业的用人标准，便于更好的制定考核标准。

企业在投融产销四个环节遇到的问题，分析企业近三年的规划，并转化成人力资源规划。

解放组织能力

目前很多成长型房企是具备一定的组织能力，重要是将组织能力爆发出来，向上“生长”。

3

人才虽牛也需匹配

搭好房企的班子

在进行人才储备的过程中，企业需要针对岗位的价值与特性进行针对性选拔与匹配。

同样，在搭建核心领导班子的过程中，也需对人才进行分类与评测，才能搭建出真正能够助力企业发展的理想班子。

博志成研究院院长黄博文经过多年的实践与研究，以老板为首的班子应包含以下四种类型人才：

战略与创新型人才：一个班子队伍一定要有一两个人对行业、区域城市、竞争、重大风险、目标的构建、未来新的增长点有着独特的直觉与分析能力。

如果没有这种人才，班子的活力与冲劲就会出现问题，越来越保守、退缩，以守为攻而不是以攻为守。

资源型人才：一个好的班子里面一定要有一两个人，在资源整合上有独特的能力与格局视野。

包括钱地人、金融资源、产业资源、政府资源等。

资源型人才有时不是培养出来的，而是天生，与人生阅历有着密切关系，培养只能起到辅助作用。

资源型人才在全行业稀缺，培养难度大，应多储备。

现金流型人才：现金流是一个经营的概念，也可以扩展为人才概念，现金流型人才可以极大提高公司的运营效率，决策效率与执行力。

利润型人才：可以把现有资源通过运营手法与内部匹配创造更大的价值，也称为价值型人才。

房企的领导班子可以从以下七个维度综合评价，简称“四度”，评价后可结合当下企业现状补足短板。

高度：中国的房地产行业是一个资源驱动的类金融属性行业，是一个与政策、宏观经济密切相关的行业。

无论何种规模企业的班子，一定要有足够高度，有行业视野、城市视野、政府视野。

宽度：资源整合类行业牵涉到方方面面的利益相关群体，因此班子成员要有足够宽度，眼观六路耳听八方。

此外，宽度也包括专业与能力宽度。

深度：深度代表无论是专业还是经验，都能深入下去并落地。

如现金流与利润的平衡，能分解到旗下的项目中，倒逼每个项目的开发计划的变化与业务的变化，倒逼基层团队的变化。

密度：代表班子成员要融合在一起，团结、有向心力与内核，而不是屁股决定脑袋。

如设计副总与工程副总、投资副总与营销副总往往会出现矛盾与冲突。

若站在投融产销一体化的角度来统筹整个班子的思想、工作方式与判断标准，就不会出现这些矛盾。

力度：做事要有强大力度，一旦想明白就要毫不犹豫往前冲，班子要有置之死地而后生的力度与决心。

活度：活度可以理解为创新。

行业一直在变、竞争对手在变、客户诉求与敏感点都在变，因此班子要有活度。

厚度：做到以上几度并认可公司文化，对行业有坚定的信念，班子才会有厚度。